|
Я попросил клиента создать символическую метафору для проблемы. Он изобразил себя чем-то вроде источника света, маяка. Его воображение нарисовало яркие красноватые лучи, исходящие из его головы по направлению к членам группы, которых он представил себе кораблями в океане. Когда корабли оказывались вблизи, свет маяка указывал им направление, позволял избежать прибрежных скал. Однако если корабли уходили далеко, они теряли его свет из вида и сбивались с пути. Затем мы начали искать допущения, которые были заложены в его описании проблемы, и их символическую структуру. Одним из важных допущений оказалось то, что свет был достаточен для навигации. Клиент осознал, что задача маяка — служить ориентиром и помогать тем, кто окажется поблизости, избегать крушений. Другое допущение заключалось в том, что корабли не обладают собственными источниками света и вынуждены всегда плавать в темноте. Я попросил клиента занять позицию членов команды и представить себе, как они воспринимали его в качестве руководителя, его методы коммуникации. Клиент почувствовал, что, несмотря на то что сотрудники его уважали и понимали, четкость его представлений относительно плана и обязанностей, связанных с проектом, очевидно означала, что это был его проект, а не проект всех участников команды. Им недоставало энтузиазма, который появляется вместе с соб- Глава 7. Развитие латерального мышления енностью, — команда не идентифицировала себя с проектом. Более wo: хотя каждый понимал инструкции, адресованные ему лично, эщей карты проекта не было ни у кого. Понимая ситуацию на уровне иформации, участники проекта не знали на самом деле, как их уси-[ согласуются с действиями других членов команды. В результате я предложил клиенту изменить ряд допущений и саму сражаемую конструкцию, чтобы создать другой подход. Руководить продолжал представлять себя маяком. Однако вместо того чтобы вать ярко-красные, но редкие вспышки, он начал излучать неяркий, i постоянный розоватый свет. И через некоторое время небольшие эватые и красноватые огоньки замерцали на бортах его кораблей. пи он светил достаточно долго, собственные огни появлялись на ех кораблях и разгорались все сильнее, корабли начинали указывать дорогу друг другу. Впоследствии клиент воплотил этот символический план в жизнь, ^применив ряд приемов, изученных в данном разделе. Вместо того что-§6ы описывать проект четко и ясно, он теперь давал только самую об-1 щую идею проекта. Затем члены группы рисовали собственные кар-I тины в форме воображаемых конструктов или символических мета-\ фор того, что, по их мнению, задумал шеф. После этого он просил всех | сравнить и прокомментировать свои рисунки, а также исследовать I, допущения, которые появились у каждого относительно проекта, рас-i пределения ролей и ответственности. Поскольку руководитель проекта досконально продумал проект заранее, он выполнял роль скррее тренера или советчика и старался помочь всем членам группы раскрыть ключевые допущения или убеждения. Такой подход позволил не только решить множество проблем с мотивацией и концепцией, которые делали команду неэффективной: члены группы приняли эту идею за общий метод решения проблем. — 167 —
|