Психология конфликтного поведения

Эффект выученного диссонанса. Его механизм следующий. Каж­дый член группы уже в ходе принятия решения (а в группах с большим опытом совместной деятельности еще и до принятия решения) осозна­ет невозможность реализации в нем всех или большей части своих ин­дивидуальных предпочтений. Он как бы заранее предвидит будущий диссонанс между итоговым решением и своими интересами. Эта уста­новка в дальнейшем закрепляется, «выучивается», что приводит к за­метному снижению активности субъекта в ходе выработки решения и его принятия.

Эффект объема. Состоит в том, что и слишком большие, и слиш­ком малые по объему группы, как правило, характеризуются меньшей эффективностью при принятии решения по сравнению с группами не­которого оптимального объема. Величина этого оптимума вариативна, однако обычно признается равной 4—8 человекам.

Эффект состава. Суть в следующем. Известно, что группы, вы­рабатывающие решения, могут быть более или менее однородными или разнородными по различным параметрам. Например, по возрасту, полу, профессиональному опыту, образованию, социальному статусу и т. п. Совокупность этих различий описывается как «гомогенность—гете­рогенность группы». Психологи установили, что максимально гомоген­ные, равно как и максимально гетерогенные, группы способны выраба­тывать обычно менее эффективные решения, чем группы с оптимальной, то есть средней, степенью однородности. Выяснено, что качество ре­шений существенно снижается в отчетливо гетерогенных группах из-за трудностей психологической совместимости позиций и установок их членов. В то же время и в максимально гомогенных группах возникает тот же эффект, но по другим причинам. В этом случае на решения от­рицательно влияет уже само подобие, сходство позиций, личностных качеств членов группы.

Эффект корпоративной замкнутости. Характерен для отчетливо выраженных гомогенных групп, где слишком сильны тенденции к не­приятию альтернативных оценок и позиций, принадлежащих «чужакам».

Эффект асимметрии качества решений. Имеет двоякое проявле­ние. Одно — в том, что группа обладает большими возможностями изменять качество индивидуальных решений ее рядовых членов, чем индивидуальных решений руководителя. Решения руководителя в це­лом более устойчивы по сравнению с решениями рядовых членов. Дру­гое — в том, что группа обладает меньшими возможностями компен­сировать неудачные решения руководителя по сравнению с его возможностями компенсировать неудачные общегрупповые решения.