Тренинг командообразования (Сартан Г.Н.)

3. Позиция обратной связи. Находясь в этой позиции, руководитель в основном занят тем, что защищает, объясняет и оправдывает свое поведение. Для него важно не его собственное мнение, а мнение других о его собственном мнении. Поэтому происходит процесс подкрепления поведения тех, кто положительно оценивает любые действия руководителя, и устранение тех сотрудников, которые оценивают действия руководителя негативно или не понимают их. Такой стиль руководства вызывает на предприятии состояние беспокойства. Сотрудники выбирают позицию молчания и уходят от обсуждения состояния дел на предприятии. Руководитель при этом больше занят подкреплением собственной значимости, чем достижениями целей предприятия.

Таким образом, основными показателями работы любого предприятия являются позиция руководства, результативность, психологический климат. Изменение одного из этих параметров влечет за собой изменение всех остальных в ту или иную сторону.

Большую роль в формировании психологического климата на предприятии играет позиция руководителя, поскольку именно от нее зависит формирование здорового или нездорового психологического климата. В свою очередь, психологический климат на предприятии формирует у подчиненных ряд качеств, способствующих или противодействующих результативности работы команды в целом.

Своевременная диагностика собственной команды позволит руководителю внести необходимые коррективы в свою позицию руководства и тем самым повернуть работу подчиненных в нужном ему направлении.

Изменения в «застрявших» компаниях

Почему компания продолжает находиться длительное время в одной и той же форме? Почему задействованы все имеющиеся ресурсы и вброшены дополнительные, а компания не двигается вперед?

90% саботажа в организациях происходит вследствие застревания эмоциональных процессов, возникновения секретов, треугольников,

Как можно идентифицировать компанию, которая находится в состоянии застревания? Выделяют три основных признака застревания:

Это может называться эмоциональным замком. Каждый в организации пытается решить старые проблемы старым образом, вкладывая все больше и больше энергии, больше и больше ресурсов туда, где они уже не требуются. При этом на необходимые для организации изменения ресурсов начинает не хватать.
Каждый хочет ответить на старый вопрос, вместо того чтобы задавать новые вопросы.
Увеличивается поляризация между крайними точками, и очень много энергии уходит на то, чтобы переубедить коллег, занявших противоположную позицию.

Что следует изменять в подобных компаниях в первую очередь? Нужны лидеры, которые могут по-иному видеть проблемы и процессы в организации. Нужны подчиненные, которые должны дать себе обязательства следовать за своим лидером. Тогда компания сможет сопротивляться саботажу, даже если ее враги — это ее сотрудники.

— 19 —