|
Раньше тренинги были скорее «одноразовым ремонтом», чтобы удалить какую-то конкретную неисправность, они не входили в систему мер исправления чего-либо. «Помощь» в развитии оказывалась точно такая же. Спрашивая, частью какого долгого процесса развития является эта ситуация, мы начинаем рассматривать ее не отдельно, а в общем контексте. Мы помещаем тренинг в контекст постоянного обучения и напоминаем другим людям, что одного самого по себе тренинга недостаточно, чтобы добиться видимых изменений и завершить процесс развития. Результаты Установив контекст необходимой помощи, мы можем лучше понять цель и ожидаемый результат. В этом нам помогут простые вопросы: Качества идеального тренера 103 • Для чего нужна помощь? • Каковы будут результаты? • Каков будет эффект? Ответ на первый вопрос разъясняет цель помощи. Цель может быть выражена словами: дать возможность, разъяснить, способствовать, поддержать, укрепить. Вот два примера: 1. Дать возможность участникам семинара понять, какую выгоду принесет им и их клиентам изменения в работе. Объяснить им, как они могут улучшить обслуживание клиентов. 2. Разъяснить менеджерам, что они тоже являются тренерами, помочь им получить знания, чтобы стать хорошим тренером. Ответы на два других вопроса представят нам результаты в полном смысле этого слова: что получится в конце курса и как это можно будет применить на практике. Примеры результатов проведения курса: • Стратегии нового, эффективного подхода к работе • Осознание того, что коллективный подход принесет положительные результаты; • Умение создать положительное отношение к работе у коллег и клиентов; • Осознание важности тренингов и принятие их как часть новой роли; • Возможность применять навыки тренера в работе с персоналом. Ожидаемые результаты выясняются из дополнительных вопросов к клиенту и помогают нам не сбиться с пути. Эта информация очень важна, только так мы можем построить работу. Это все довольно очевидно, не правда ли? Но нас иногда вводят в заблуждения такими фразами, как 104 Тренер «Нам нужно распределить полномочия», «Вы не могли помочь создать команду?» Вы можете разработать великолепный курс тренингов, направленный на определение полномочий, а потом узнать, что на самом деле им нужно было, чтобы кто-нибудь научил их персонал принимать ответственные решения. Или вы будете думать, как создать команду, а на самом деле нужно научить людей работать в группе или разрешить какой-то конкретный конфликт. — 60 —
|