|
Методики 229 вопросы, затем наоборот. Если вы проводите индивидуальный тренинг, вы будете сами одним из партнеров. Очевидно, что человеку, читающему утверждения, придется решать, какой ответ будет «правильным». Для конкретной группы или ситуации вы можете составить свой список утверждений. Расплывчатые утверждения* Неуточненные существительные Начальство нам этого не позволит. У нас есть своя политика относительно этого. На это есть свои правила. Люли все время требуют внимания. Неуточненные глаголы Мы пользуемся этой методикой принятия решений. Определение своих приоритетов нелействует. Я не смогу сделать это на этой неделе. Персонал участвует в принятии решений. Правила Нам нужно закончить это вовремя. Я лолжен закончить эту работу. Я обязан прийти в офис к трем часам. Не слелует думать, что клиент сам знает, чего он хочет. Обобщения Все ошибки — результат непредусмотрительности Они всегла изменяют свое решение. Никто из моих коллег не понял это правильно. Собрания — это пустая трата времени. Обшие примеры Босс сказал, что мы должны сделать это так. В любой организации нужно поддерживать дисциплину: Из «The Exellent Trainer» Di Kamp, Gower, Aldershot. 230 Методики Это неприменимо на практике, хотя довольно интересно. Правила всегда вызывают проблемы. Вопросы К неуточненнылл существительным Что именно, кто именно, как именно?.. Ты можешь привести пример?.. К неуточненнылл глаголам Как именно, каким именно образом?.. Ты можешь привести пример?.. К правилам Кто/что говорит о том, что ты? Что произойдет, если ты не? К обобщениям Есть ли исключения, ты можешь привести какое-нибудь исключение?.. Кто особенно, по-твоему?.. Методика 7 Определение перспективы В главе, посвященной подготовке к тренингу, я говорила о том, насколько важно знать перспективы стажера при планировании курса. Во многих других ситуациях не менее важно уметь взглянуть на вещи с точки зрения другого человека и принять объективное решение. Я пользуюсь этой методикой, чтобы научить людей понимать чужую точку зрения. Она особенно хороша, когда имеешь дело с трудными межличностными отношениями. Если вы работаете с одним человеком, вам придется проработать все ситуации, как это показано в седьмой главе. — 132 —
|