Точность

Д.м.: Да, это кажется точным предложением.

Д.м.: О'кей, Том, сейчас давайте остановимся. Что вы намерены делать?

Если сравнить качало этого транскрипта, то особенно выделяется фраза: "Сколькими способами мы можем решить проблему?". Менеджер не требует решения проблемы, а создает контекст, позволяющий получить доступ к ресурсам и снимающий давление от необходимости принятия решения.

После обычной дискуссии происходит следующее:

Д.м.: Мне хотелось бы получить обоснованное право по изменению доля прибыли. Если мы сможем регулировать только для...

Г.м.: (прерывая). Подождите минутку, Том. Вы можете помочь себе. Политика компании относительно доли прибыли от товаров не должна изменяться. Будем реалистами, и не будем зря тратить время". Мы можем найти лучшее...

Вторая обычная и грубая ошибка — несвоевременный переход к оценке. Требование в том, чтобы получить выборы, один из которых уже предложен, он принимается, даже если нежелателен. И тогда сохраняется траектория в направлении создания большего числа выборов. Заметим, что первоначальное предложение, основанное на tom, что должно быть найдено решение, ведет к требованию, чтобы решение было принято, как и предполагалось. Ответ на это конкретное предложение в первоначальном транскрипте: "О'кей, это один, давайте дальше" гораздо более конструктивен в получении большего числа выборов.

Третья общая сшибка — подробное исследование альтернативы, не требующейся в этой стадии. Как только сделано предложение, оно принимается, и сразу переходят к следующему. Несомненно, углубление в детали будет вести к оценке. Еще хуже стремление участников углубиться в детали или оценку предложения, что часто ведет к отклонению от основного требования, а именно — генерировать как можно больше альтернатив, Например:

Д.м.: Мы можем сократить производство, и это снизит запасы товаров.

Г.м.: Как вы можете сократить производство?

Д.м.: Я могу установить дату — скажем, срок в шесть недель и уведомить всех.

Г.м.: Хорошее замечание, Том, сколько вы можете сократить?

Д.м.: Я не уверен. Я поработай над этим. Повлияю на некоторых людей (пауза). Нет, это невозможно. Это вызовет столько проблем с персоналом.

Г.м.: Почему? Что произойдет?

Д.м.: Недавно ситуация приняла очень напряженный характер. Некоторые проблемы с мастерами и дисциплиной.

Совещание заканчивается без решения. Обилие деталей задавило творческие ресурсы и зашло так далеко, что менеджер потерял из виду основное направление.

Таких ошибок можно избегать, если постоянно использовать фрейм результата. Незнание места нахождения в процессе затрудняет сохранение уместного контекста. Точный результат может предотвратить стремление устанавливать и исследовать выборы помимо необходимых. Авторы упорно подчеркивают, что информация точна, только если она находится в контексте.