Точность

В настоящее время конфликт разрешается тремя различными путями. Первый — избегать его любой ценой. Другой — начинать конфликт не раздумывая и обращаться с ним как с главной темой. Оба эти подхода основываются на том, что конфликт обязательно означает сильные эмоции, плохое самочувствие и непродуктивную энергию. Первый подход пытается взбежать конфликта, создавая условия, которые смягчают или совершенно игнорируют его. Второй подход принимает эмоции как фазы и развивает их до уровня основного желаемого результата собрания, иногда перемещая в точку основного желаемого состояния. Третий подход принимает конфликт как нормальную часть бизнеса. Он часто представляется как "конфликт руководства" и используется матричный стиль, действительно поощряющий такие условия. Эта группа в целом менее концентрируется на эмоциях, лежащих обычно вне конфликта, а имеет дело с ним, а не с эмоциями. Однако эта группа утверждает, что руководитель должен располагать квалифицированными знаниями об эффективной работе с конфликтом.

"Менеджер должен оказывать влияние, основываясь на полученных знаниях и компетентности".

Лоуренс и Лорх. "Развитие организации".

Авторы согласны, что менеджерам необходимы специальные знания для эффективной работы с конфликтом. Однако, эти знания откосятся не к компетентности в сфере содержания, а к структуре коммуникации — особенно языка и его эффективного использования. Модель точности предоставляет необходимую технологию, для работы с затруднениями возрастающей специализации. В контексте развития и эффективности менеджмента невозможно требовать экспертных знаний относительно содержания работы.

Менеджер может настаивать, чтобы его подчиненные имели гораздо более квалифицированные знания о выполняемых операциях, чем он. Его главная задача как менеджера извлекать такую информацию наиболее полезным для организации путем. Модель точности имеет конкретную модель того, что обычно называется конфликтом, или матрицей менеджмента, включающую точное использование модели точности для получения наиболее эффективного доступа к ресурсам компании.

Каждый индивидуум имеет опыт, но он не может непосредственно использоваться другими, и авторы считают это основным источником конфликтов в бизнесе. Конфликт возникает, когда не разделяются индивидуальные карты. А конфликт между командами часто просто результат неспособности извлекать высококачественную информацию. Такая способность извлекать различия в репрезентациях эффективным и корректным путем существенно обогатит эффективность любого менеджмента.