Если Вы руководитель

Одно небольшое отступление от затронутой темы. Мы все время говорим о роли энтузиаста в инновацион­ном процессе, но, кажется, стоит все-таки выяснить во избежание кривотолков, кто же он такой, этот самый энтузиаст, как понимается он исследователями «образцо­вых компаний». Их точка зрения лишена романтики: «Энтузиаст — это не витающий в облаках мечтатель и не интеллектуальный гигант. Может даже оказаться, что он украл идею. Но прежде всего он практичный человек, который, если нужно, захватывает чужую концепцию и с бычьим упорством доводит ее до конкретного результа­та» (Питерс, Уотермен, 1986. С. 262).

В общем, если прибегнуть к приводимой теми же ав­торами терминологии их соотечеетвенника Т. Левитта, энтузиаст вовсе не обязательно—творец, т. е. человек, выдумывающий новые вещи, но обязательно— новатор, т. е. человек, делающий новые вещи.

Разумеется, энтузиасты нуждаются в поддержке. В «образцовых компаниях» они получают ее сполна, а формы, в которых она выражается, довольно разнообразны. Помощь приходит в виде свободы действий, иногда очень значительной (хотя, справедливости ради, замечу, не совсем полной) Иначе, по-видимому, нельзя. «Способные люди нуждаются в пространстве для развития,— считает один из высших в прошлом менеджеров «ИБМ» Ф. Роджерс.— Чрезмерно пристальный надзор будет сдерживать их рост. Они должны обрести свой собствен­ный стиль — свободное и естественное проявление своей индивидуальности» (1990. С 248).

Но вместе с тем эффективно действующий организа­ционный контроль в виде, например, того же нефор­мального общения или отработанной системы верти­кального подчинения позволяет руководству надежно держать в поле зрения действия подчиненных. И в этом смысле, как замечает Ф. Роджерс, «каждый сотрудник «ИБМ» является предпринимателем, работающим в рамках организационной структуры компании» (1990. С. 249).

Впрочем, поддержка энтузиастов может осущест­вляться и в иных формах: в виде материальных и чисто символических вознаграждений, в создании условий для объединения людей в самодеятельные бригады и поиско­вые группы и т. д.

И еще на три существенных, на мой взгляд, условия оптимизации инновационного процесса хочу (хотя бы конспективно) обратить внимание читателя (прежде всего, конечно, практика). Во-первых, следует помнить, что нововведения успешнее и быстрее всего реализуют­ся в сравнительно небольших организационных струк­турах. «Лучшие компании пришли к выводу, что имен­но их небольшие, а не крупные предприятия дают выс­шую эффективность» (Питерс, Уотермен, 1986. С. 340). Имеются в виду предприятия численностью в 500 (что считается едва ли не оптимальным вариантом) — 1000 человек.