Если Вы руководитель

Исследователи совершенно справедливо додчеркивают, что деление взаимоотношений на «чисто» технические, политические или культурные (в соответствии с одноименными системами) носит довольно-таки условный характер. В действительности же мы имеем дело со смесью» этих отношений. Однако в аналитических целях подобное деление удобно и полезно.

Применительно к технической системе авторы рекомендуют инноваторам обратить внимание на информационные контакты между сотрудниками, выявляя, кому, кого, когда и какая информация необходима для выполнения работы.

На политической арене организации целесообразно в это же время провести анализ поведения людей, обладающих ключевым влиянием, выяснить их отношение к переменам. Кроме того, необходимы оценка социальных сетей в организации и определение нахождения в них сторонников инноватора. Вот несколько конкретных шагов в этом направлении, предлагаемых авторами: а) выявить отдельных лиц и группы, чья приверженность переменам требуется для их осуществления; б) определить, какая часть организации окажется решающей для обеспечения реализации изменений; в) выработать план завоевания приверженности решающей части сотрудни­ков; г) создать систему контроля для слежения за пере­менами в политической системе (см.: Тичи, Деванна, 1990. С. 166-167).

И еще один чрезвычайно важный момент работы «лидера-реорганизатора» в обсуждаемый период инно­вационного процесса. Я имею в виду создание им так называемого мотивирующего видения решения про­блем. То есть применительно, например, к преобразо­ваниям структурного характера имеется в виду «созда­ние видения более совершенной организации, воздей­ствие на людей с целью внушения им этой мечты», чтобы «показать людям образ того, что будет подтал­кивать их стремление вперед» (Тичи, Деванна, 1990. С. 100).

Руководитель-инноватор выступает в этом процессе как тончайший психолог, способный пробудить в людях энтузиазм и зажечь веру в созидаемое. А поддержание благоприятного эмоционального фона только усиливает мотивационный эффект. Тут я еще раз сошлюсь на мне­ние цитируемых авторов: «Если люди вовлекаются в формирование видения, то большинство из них находят в этом удовольствие, так как занимаются очень прият­ным делом — мечтами о новых днях» (Тичи, Деванна, 1990.С117).

Я не случайно уделил так много внимания раэбору действий руководителей в связи с крупными структурными изменениями в организации. Дело в том, что, как правило, они влекут за собой и массу иных нововведе­ний, затрагивающих и вопросы стимулирования, и тех­нологическое обеспечение, и маркетинговое поведение, вызывающих к жизни новые формы организации труда, и т. п. Так что макроновации, я бы сказал, тесно связаны с микроновшествами (если только нововведения в обла­сти технологии или оплаты труда вообще уместно отне­сти к категории «микро»).