Если Вы руководитель

Не вдаваясь в пространное психологическое объясне­ние этого факта, замечу только, что главная причина столь существенных различий состояла в характере усвоения членами экспериментальных групп убеждаю­щей информации. В первом случае (лекция) оно проте­кало пассивно, человек фактически не вырабатывал ни­какого конкретного решения, таковое ему просто пред­лагалось извне. Во втором случае (дискуссия) информа­ция осмысливалась активно, подвергалась обсуждению, и совпадающие мнения партнеров способствовали утверждению человека в правильности принимаемого решения.

Срабатывал, таким образом, групповой эффект при­нятия решений, о котором речь будет идти в следующей главе. Фундаментальный вывод из результатов этого науч­но-практического исследования, позднее подтвержден­ных не единожды, гласил: посредством групповой ди­скуссии (диалог, полилог) возможно гораздо эффектив­нее, нежели при обычном монологическом обращении к человеку, добиться изменения его установок в требуемом направлении.

Важную роль в инновационном процессе играют эф­фективные коммуникации. Люди должнй знать, что происходит в организации, что их ожидает в будущем, каковы вероятные последствия того или иного нововве­дения. Они нуждаются в достоверной и полной инфор­мации. Только в этом случае возможно уменьшить их сопротивление новому, избежать ложных слухов и вся­ких домыслов, снизить силу организационного стресса.

Руководству же, в свою очередь, полезно иметь ин­формацию о том, как воспринимаются персоналом предлагаемые (а затем и вводимые) новшества, что ме­шает более успешному их внедрению, какие предложе­ния поступают от работников по поводу совершенство­вания инновационного процесса. Необходима, иными словами, наладка бесперебойной и адекватной обрат­ной связи.

Как показывает опыт уже известных «образцовых компаний», отлаженные коммуникации во многом уси­ливают инновационную активность персонала, способствуют новаторству. Т. Питерс и Р. Уотермен, давшие немало ярких описаний эффективного менеджмента, говорят о пяти существенных в этом отношении фак­торах: а) неформальности общения — «добивающиеся успеха поборники новых идей используют преимущест­венно неформальные каналы в противовес официаль­ным структурам организации» (Питерс, Уотермен, 1986. С. 277); б) высокой интенсивности общения — например, ежедневные «без повестки и без протокола», «за кофе» и в тому подобных условиях встречи высших менеджеров компаний-инноваторов типа «Макдональдса» или «Кэтерпиллера»; в) поддержке интенсив­ного неформального общения материальными сред­ствами — специальное проектирование помещений (см. об этом в 3.3), оснащение их всем необходимым для обсуждения организационных проблем (вплоть до грифельных досок), строительство фирмами «загород­ных лагерей», т. е. расположенных вдали от шумных центров штаб-квартир, и т. д.; г) специальных програм­мах интенсификации взаимодействия, конечная цель которых институционализировать новаторство,— одна из таких программ под названием «Вольный сотруд­ник», принятая корпорацией «ИБМ», дает примерно четырем десяткам ее сотрудников (этим «мечтателям, еретикам, возмутителям спокойствия, чудакам и гени­ям») полную свободу действий в течение пяти лет, ста­вя перед ними, по словам Т. Питерса и Р. Уотермена, всего лишь одну задачу «потрясать систему»; д) весьма строгом контроле, порожденном системой интенсивкого неформального общения, хотя последняя не только не сдерживает нововведения, а, напротив, множит и рас­ширяет их,— в «образцовых компаниях», утверждают их исследователи, «вы не сможете слишком долго вести ка­кую-нибудь работу, без того чтобы уйма народу не нача­ла неформально интересоваться, как продвигается дело», тогда как в иных организациях с формально достаточно строгим контролем «вы можете израсходовать 5 млн долл., не согнув при этом еще ни одной железки, и ни­кто о том знать не будет до тех пор, пока вы правильно и своевременно заполняете отчетные формы» (Питерс, Уотермен, 1986. С. 282).