Если Вы руководитель

Вряд ли можно ожидать успеха от внедрения того или иного нововведения, если дела с психологическим климатом в организации обстоят неблагополучно, т. е., скажем, высока конфликтность и низка сплочен­ность сотрудников, велика текучесть кадров, нестабиль­на общая обстановка в коллективе и т. п. И хотя спе­циально о психологическом климате будет говориться в отдельной главе (а именно в гл. 5), здесь я должен подчеркнуть, что состояние этого феномена коллектив­ной жизни есть один из важных индикаторов готовно­сти того или иного учреждения, предприятия и т. п. к восприятию планируемых администрацией нововведе­ний.

Но представим себе, что в некоей организации вели­колепный психологический климат, отлаженные комму­никации и при этом администрацией представлен сотрудникам четкий поэтапный (да к тому же подготов­ленный высококвалифицированными специалистами) план внедрения новшеств. Достаточно ли этого, чтобы успех инновационного процесса был обеспечен? Если об­ратиться к материалам изучения «образцовых компа­ний», вероятен отрицательный ответ. Чего же в таком случае, имея в виду психологический аспект проблемы, не хватает еще?

А не хватает прежде всего вот чего (или, забегая впе­ред, вот кого). Мы забыли о мощном двигателе нового — энтузиасте. Зато капитаны большого бизнеса помнят о нем хорошо.

Т. Питерс и Р. Уотермен сообщают об интересном исследовании, проведенном фирмой «Техас инструментс» («ТИ»). Было рассмотрено примерно 50 послед­них случаев успеха или неудачи с новыми видами про­дукции. Как оказалось, одно любопытное обстоятельство неизменно сопровождало все неудачи. По заявлению одного из менеджеров «ТИ», «всегда, без единого исключе­ния, отсутствовал движимый собственной волей энтузи­аст. Делом занимался кто-нибудь из тех, кого мы при­нуждали за него взяться» (1986. С 258).

А вот данные на этот счет, собранные самими анали­тиками «образцовых компаний». Они, среди прочего, де­тально изучили 24 важные деловые инициативы пример­но дюжины крупных компаний в США и Японии. «Здесь опять-таки роль энтузиаста была, как выяснилось, решающей. В 15 из 24 рассмотренных случаев был до­стигнут успех, а из них в 14 определенно вырисовывает­ся фигура подвижника, тогда как из девяти неудач толь­ко три приходятся на долю начинаний с участием энту­зиастов... К нашему удивлению,— замечают авторы,— данные по Японии и США оказались схожими. Мы ожидали, что не удастся обнаружить много энтузиастов-одиночек в японской среде, которая, как принято счи­тать, отличается большой степенью коллективизма. Од­нако 100% (шесть из шести, случаев) японских успехов были получены с участием энтузиастов, а три из четырех неудач — при их отсутствии» (Питерс, Уотермен, 1986. С. 258).