Если Вы руководитель

Исследователи (см., например: Тичи, Деванна, 1990), если речь идет о крупных структурных нововведениях, выделяют три важных элемента организационной жиз­ни, требующих, как они полагают, на данном этапе осо­бого к себе внимания со стороны «лидеров реорганиза­ции». Это, так называемая техническая система, вклю­чающая технические задачи управления, стоящие перед инноваторами. К числу подобных задач относятся: а) определение соответствующего набора производимых продуктов и предоставляемых услуг, а также рыночных ориентиров (или целей) для своей организации; б) созда­ние адекватной запросам рынка организационной струк­туры; в) построение эффективной системы управления персоналом, предполагающей «достижение соответствия между людьми и выполняемой ими ролью, определение критериев для выполнения разных организационных ро­лей, способа оценки деятельности персонала, разработку системы контроля, гарантирующих, что практика кадро­вой работы и. развития персонала удовлетворяет долгос­рочным кадровым потребностям организации, вытекаю­щим из ее стратегии» (Тичи, Деванна, 1990. С 85-86).

Дадее выделяется политическая система, т. е. поли­тика организации, а точнее, высшего ее руководства, свя­занная с а) распределением власти, т. е. ее централиза­цией в руках высших менеджеров или, напротив, децен­трализацией; б) достижением сотрудничества между основными внутриорганизационными коалициями и подразделениями; в) рациональным использованием кад­ров, имея в виду назначение людей на руководящие по­сты, величину вознаграждений и критерии оценки пер­сонала.

Наконец, последняя обсуждаемая здесь система, с которой, по мысли Н. Тичи и М. Деванны, сталкивается менеджер-инноватор, характеризуется ими как культур­ная система. Речь в данном случае идет о философии управления конкретной организацией, тех ценностях, на которых она базируется, социализации работников (т. е. вращивании последних в соответствующую управленческую культуру) в соответствии с ними.

Должен заметить, что приведенная выше схема — отнюдь не плод размышлений кабинетных аналитиков, как это может, показаться иному читателю. Чтобы ее струировать, авторы проделали огромную работу, подвергнув внимательному рассмотрению инновационную деятельность ряда ведущих менеджеров США и Англии, возглавляющих многомиллиардные корпорации типа «Дженерал моторс», «Чейз манхэттен бэнк», «Дженерал электрик», «Крайслер корпорейшн», «Империал кемикл индастриз» и т. д. Так что, по-моему, есть немалый резон прислушаться к рекомендациям этих специалистов. А они, между прочим, касаются ряда важных моментов активности «лидеров реорганизации» на обсуждаемом этапе внедрения структурных нововведений, я в виду факт наличия трех указанных выше внутриорганизационных систем. Что же рекомендуют Н. Тичи и М. Деванна?