Если Вы руководитель

Когда люди оказываются в роли посредников, они нередко действуют словно по наитию, не обнаруживая заметной логики в своих поступках. Но вряд ли таким образом можно достичь успеха В особенности это касается поведения руководителя. Ведь занимаемое им в коллективе положение придает его посреднической миссии особую ответственность и, вероятно, будет совсем неплохо, если он прибегнет в подобном случае к какой-нибудь заранее разработанной схеме анализа конфликта, гибко приспосабливая ее к наличным обстоятельствам. В частности, одна из таких схем, описанная Н. В. Гришиной (1982), содержит примерный алгоритм анализа конфликтной ситуации, и адресована как раз руководителю. Ниже я приведу основные «блоки» этой схемы.

1. Уяснение причин конфликта. Иными словами, руководителю необходимо: а) определить, какие интересы людей и каким образом затронуты в конфликте; б) установить, что является действительной причиной конфликта, а что представляет собой лишь повод для его возникновения; в) проанализировать предшествующие взаимоотношения участников конфликта.

2. Анализ предмета конфликта. Посредством неге руководитель выясняет: а) преследует ли конфликт цель какого-то практического действия, связанного с выполняемой работой, или направлен на разбор личных взаимоот­ношений; б) имеет ли место перевод деловых разногласий в сферу личных отношений и наоборог, в) какова степень реальности возникшего конфликта; г) кто является актив­ной, а кто — пассивной стороной в данной конфликтной ситуации; д) каковы цели инициатора конфликта.

Небольшая ремарка по поводу первой, части пункта «б» (относительно перевода деловых разногласий в сферу личных отношений). Как отмечают Ф. М Бородкин и Н. М. Коряк, существует очень важная закономерность ди­намики деловых конфликтов. «Она состоит в том, что любой деловой конфликт или непрерывная цепь деловых конфликтов, оппоненты в которых постоянны, имеют тенденцию переходить в эмоциональный конфликт» (Бо­родкин, Коряк. 1989. С 33). Поскольку подобная тен­денция может иметь крайне нежелательные для коллек­тива последствия, ее необходимо «повернуть» т. е. произвести операцию, которую американский психолог А. Залезник называет объективацией конфликта, послед­ний дробится на составные части и по мере последова­тельного их рассмотрения утрачивает свой эмоциональ­ный накал, после чего нередко становится вполне управ­ляемым (см.: Ковалевский, 1973).

Замечу, что наряду с описанием основных «блоков» своей схемы Н. В. Гришина подчеркивает необходи­мость учета индивидуальных особенностей участников конфликта. Действительно, пол, возраст, характерологи­ческие проявления, личностные черты, социальный ста­тус и т. д. — обо всем этом руководителю (как, впрочем, и любому из нас) не следует забывать, принимая на се­бя посредническую миссию. Ну и понятно, что ее реа­лизация не ограничивается лишь ориентирами указан­ного аналитического алгоритма. Несколько выше вы по­знакомились с целым набором полезных, с моей точки зрения, требований, предъявляемых к действиям людей (и оппонентов, и посредников) в конфликтной ситуа­ции. Остается надеяться, что они не только расширят рамки наших теоретических познаний, но вместе со многими другими содержащимися в данной главе реко­мендациями станут естественным элементом нашего повседневного поведения.