Если Вы руководитель

В справедливости этих слов мы тотчас же убеждаем­ся, обратившись хотя бы к практике «образцовых ком­паний». Вспомним, как звучат некоторые ключевые постулаты их организационной культуры: пробуждать у людей веру в свои возможности; вызывать у них чувство победителя, первопроходца, лидера; стимулировать стремление к успеху. И это отнюдь не благие пожела­ния, ибо реально, практически «эти организации созда­ют в себе среду, в которой люди могут добиваться успе­ха, развивать чувство собственного достоинства и быть во всех остальных отношениях заинтересованными уча­стниками бизнеса» (Питерс, Уотермен, 1986. С. 127).

Когда заходит речь о таких понятиях, как «Я-концепция», «самооценка», «чувство собстаенного достоинства» и т. п., исследователи (см., например: Грановская,. 1988; Кон, 1967; Шибутани, 1969) напоминают нам о сущест­вовании защитных механизмов личности. Специфика их состоит в том, что их действие не осознается нами и они имеют целью сохранить определенную целостность, устойчивость наших представлений о себе, оградить по­следние от вторжения всевозможных противоречивых тенденций. Детальный анализ и подробное перечисление этих механизмов не входят в мою задачу, но поскольку вызываемый некоторыми из них эффект может иметь и внутриорганизационные последствия, краткое освещение данного вопроса представляется мне вполне уместным. О каких же механизмах конкретно пойдет речь?

Первый из них — рационализация. Суть его состоит в стремлении человека найти будто бы рациональное, а на самом деле псевдоразумное (термин Р. М. Грановской), объяснение своим желаниям и поступкам, истинный смысл которых таков, что его признание грозит личности потерей самоуважения. Допустим, некто желает занять место, сулящее больший престиж и оклад, для чего всячески интригует и подсиживает занимающего его коллегу. Но при этом объясняет свои действия как предпринимаемые исключительно для пользы дела, успехов родного коллектива и т. п. Или, например, руководилель, совершив какой-либо не слишком благовидный поступок в отношении подчиненного, дабы не испытывать угрызения совести, оправдывает его соображениями, так сказать, высшего порядка, апеллируя к интересам коллектива, общества и т. д.

Иногда рационализация используется в связи с по­пыткой снизить ценность какой-либо организационной цели, достижение которой сопряжено со значительными трудностями, но в принципе возможно. Работники тем самым оправдывают свое бездействие и инертность. Между прочим, именно так создаются нередко антиинновационные барьеры. Вот один из примеров снижения ценности предлагаемого новшества, описанный А. И. Пригожиным: «"Это не решает наших главных про­блем". Поза сторонника радикальных решений. Новше­ство в этом случае получает образ паллиатива, а инноватор — черты недостаточно смелого и активного проводника подлинного прогресса. Поскольку разведение глав­ного и второстепенного — дело интерпретации, возмож­ность отвода почти гарантирована» (1989. С. 80).