Если Вы руководитель

4.4. ДЕЛА И ОТНОШЕНИЯ

Мы строим отношения друг с другом, стремимся развивать их далее. Но, спрашивается, зачем? Искусство ради искусства? Отнюдь нет, в трудовом коллективе прежде всего искусство ради деда. Выше, в предыдущем параграфе акцент делался преимущественно на первой части этой фразы («искусство строить отношения»), те­перь же он смещается на вторую часть («отношения для дела»). Правда, такое деление во многом, разумеется, условно и делается главным образом в аналитических це­лях. В реальном жизненном процессе разорвать деловую и психологическую ткань человеческих отношений, на мой взгляд, крайне трудно.

Конечно, прекрасно, когда между людьми установи­лись доброжелательные отношения, однако в условиях функционирования любого предприятия, учреждения — это, как я уже говорил, не самоцель, а скорее средство решения основных организационных задач. Вместе с тем упорядочение организационного процесса (я имею в ви­ду его деловую часть) отражается на состоянии отноше­ний его участников. Одним словом, характер их дел и отношений обнаруживает несомненную взаимосвязь между последними. Чтобы придать этому утверждению большую предметность, обратимся к конкретным ситуа­циям организационной жизни.

Одна из них — проведение деловых совещаний, пред­полагающее включение отношений участников в жест­кие рамки, выработки управленческих решений. Давайте проследим, как реализуется этот ключевой элемент по­вседневной работы любой организации. Понятно, что я описываю далее не стихийно складывающийся процесс, а опираюсь на соответствующие рекомендации специа­листов в области менеджмента (см., в частности: Хойер, 1990). Причем замечу, что речь пойдет не только о взаи­моотношениях людей в ходе подобных совещаний, но и о некоторых чисто технических деталях подготовки последних, представляющих, на мой взгляд, интерес для чи­тателя и важных, как будет показано ниже, в собственно психологическом плане.

Как правило, деловые совещания проводятся по ини­циативе руководства. Но прежде чем собирать на них лю­дей, не мешает подумать относительно необходимости подобного шага. Вполне вероятно, что предполагаемый к рассмотрению вопрос вовсе не требует незамедлительного решения. Более того, руководитель, допустим, хочет всего лишь проинформировать людей о чем-то. В таком случае можно легко обойтись без проведения совещания, инфор­мируя членов коллектива посредством циркулярного письма либо через компьютерную систему предприятия.