Если Вы руководитель

Как видим, профессиональное участие в дискуссии требует немалых умений и предполагает, замечу, специ­альную подготовку дискутантов, в том числе и путем использования приемов коммуникативного тренинга (см.: Рудестам, 1990). Еще лучше, однако, если такая подго­товка планомерно осуществляется в стенах школы, а дальнейшее совершенствование соответствующих уме­ний протекает в учебных аудиториях средних и высших учебных заведений, как это имеет место, судя по докладу Д. Бойлью, например, в США.

Но вернемся к вопросам проведения делового совеща­ния. Итак, развернувшаяся на нем дискуссия подходит к концу. Ее результатом обычно является принимаемое участниками совещания решение. Я не касаюсь, здесь всех особенностей выработки группового решения, об этом много говорилось в предыдущей главе (см., в частно­сти, 3.3). Сейчас же мне хочется обратить внимание чита­теля на ряд рекомендаций, предлагаемых применительно к данному случаю уже упоминавшимся выше В. Хойером.

Он советует, во-первых, не принимать решения, пока все участники совещания не выскажут своего мнения по обсуждаемому вопросу. Замечание, безусловно, верное, поскольку нередки ситуации, когда дискуссия организу­ется и проводится таким образом, что говорят в основ­ном сторонники предлагаемого руководством решения и к моменту выступления оппонентов оказывается, что время, отведенное для совещания, практически истекло.

Согласно другой рекомендации В. Хойера, ведущему совещание при подведении итогов обсуждения того или иного вопроса, обобщая важнейшие положения, целесообразно выяснить у присутствующих, все ли его правиль­но поняли: «Даже если вы, не требуете формального со­гласия, в конце собрания следует обратиться к присутствующим вот с такой фразой: «Мы сейчас договорились… Все ли согласны с этим?» После этого нужно убедиться в правильности реакции собрания» (1990. С. 218).

На заключительном этапе совещания важно не за­быть зафиксировать, кто и что будет выполнять. И кро­ме того, следует проследить, чтобы все присутствующие получили протокол результатов совещания.

Хотя для любого руководителя главное в деловом со­вещании — его итог, качественность, эффективность принятого решения, мне лично кажется, что одновременно необходимо все-таки иметь в виду и чисто психо­логические последствия подобного мероприятия. Люди должны уйти с совещания, не испытывая раздражения по поводу происходившего, не ощущая антипатии к ко­му-то из коллег, чье мнение получило признание боль­шинства, и не испытывая чувства дискомфорта, если, скажем, какая-то собственная идея таким признанием не пользуется. Тут ведь надо еще иметь в виду такое лю­бопытное обстоятельство: последствия столкновений на деловых совещаниях по поводу, казалось бы, сугубо про­изводственных проблем порой могут иметь весьма отсроченный характер и обнаружиться спустя какое-то время в виде исключительно личных антипатий. Поэто­му психологически грамотно и в содержательном плане продуктивно проведенное деловое совещание не только порождает мотивирующий эффект работы, стимулируя людей к достижению организационных целей, но и блокирует возможные негативные моменты в их личных взаимоотношениях в дальнейшем.