Если Вы руководитель

Ну, а для определенной категории руководителей во­обще характерен изначальный подбор таких сотрудни­ков, от которых в дальнейшем при всем желании ниче­го лидерского в поведении ожидать не приходится. И хотя интересы дела от этого только проигрывают, зато руководитель чувствует себя спокойно, а уйдя на пен­сию, начинает критиковать молодежь (к тому времени уже достигшую немалого возраста) за неумение рабо­тать, пассивность, отсутствие профессионализма и т. п. прегрешения.

Но если прежде всего вы — как руководитель — ориентируетесь все-таки на интересы дела и успехи кол­лектива цените дороже возможности удовлетворять свои личные амбиции, поощряйте лидерство. Ибо во многом это активность, предприимчивость, вера в людей и стремление вместе с ними дойти до цели. И не только поощряйте лидерство, сами включайтесь в этот процесс. Успех в нем важен не только лично для вас, он нужен вашим сотрудникам, коллективу, чтобы ощутить уверен­ность в достижимости поставленных целей.

От рассмотрения лидерства двинемся дальше, к той области функционирования коллектива, в которой этот феномен играет весьма значительную роль,— к приня­тию групповых решений.

3.3. РЕШЕНИЯ РОЖДАЮТСЯ В КОЛЛЕКТИВЕ

Вопросы, рассматриваемые в настоящем параграфе, касаются ряда моментов выработки организационных решений и по праву могут быть отнесены к числу ключевых с точки зрения эффективости функционирования коллектива. Как отмечает А. Морита, «главная функция менеджеров — это принятие решений» (1990. С. 271).

Но кто участвует в этом процессе? Группа высших менеджеров или, может быть, весь управленческий пер­сонал? Ни то и ни другое, если следовать точке зрения президента «Сони корпорейшн». «Компания,— полагает он,— ничего не достигнет, если взвалит всю умственную работу на руководство. В компании каждый должен вно­сить свой посильный вклад, и вклад работников нижнего звена не должен ограничиваться только физическим тру­дом. Мы настаиваем на том, чтобы все наши работники вкладывали свой ум. Сегодня мы получаем в среднем от каждого из наших работников восемь предложений за год, и большинство из них — это предложения о том, как облегчить их собственную работу, как сделать ее бо­лее надежной, а тот или иной процесс — более эффек­тивным» (Морита, 1990, С. 214).

Акцент на включении всего персонала в выработку тех или иных организационных решений — отличитель­ная черта современных «образцовых компаний» и в Японии, и в США. По существу — это реализация соуча­ствующего стиля управления, о котором немало говори­лось в 1.4.2 и который, если вы помните, характерен скорее для наукоемких, требующих высокой квалификации работников производств.