Если Вы руководитель

Как видим, причины конформности весьма разнооб­разны, и было бы неверно, что, собственно, нередко и происходит в обиходе, приписывать этому феномену исключительно негативные черты типа бездумного, рабско­го следования большинству или сознательного приспо­собленчества к социальному окружению. А между тем «даже среди социальных психологов существует распро­страненный взгляд на конформность как согласие с большинством лишь ради самого согласия» (Shaw, 1971. Р. 248). Хотя эта реплика адресована скорее всего заоке­анским коллегам цитированного автора, она в равной мере может быть отнесена и на счет многих отечествен­ных специалистов.

Однако как же все-таки отнестись к конформности, если иметь в виду не частные случаи согласия или несог­ласия кого-то из членов группы с мнением большинства и не причины, лежащие в их основе, а более фундамен­тальный (практический по своей сути) вопрос — эффек­тивность функционирования коллектива? Иными слова­ми, что можно порекомендоваэъ руководителю: культи­вировать в своем коллективе конформность иди нет?

Я бы следующим образом ответил на этот вопрос. Безусловно, в ряде ситуаций, особенно экстремального плана, следование людей единым поведенческим стан­дартам способно не только обеспечить выживание груп­пы в социальной (и иной) среде, но и привести ее к успешному достижению поставленных ранее целей. Бо­лее того, следование некоторым из этих стандартов и в повседневной жизни любой промышленной или торго­вой организации также представляется мне позитивным моментом. Носят ведь служащие ряда американских и японских компаний (мы говорили об этом в 2.2 и 3.1) единый деловой костюм, следуют единому поведенческо­му кодексу и т. д. И ничего, кроме пользы организации, это не приносит.

Но вот что касается единообразия мнений, взглядов по тем иди иным вопросам организационной жизни, принимаемым решениям, то его, мне кажется, следует всячески избегать. Хотя, я знаю, найдется немало руково­дителей, не терпящих никакого инакомыслия и находя­щих, единственно правильной и приемлемой для себя ситуацию полного внешнего согласия (внутренняя сторо­на. этой проблемы их мало заботит) сотрудников с точ­кой зрения шефа. Однако опыт эффективного менедж­мента говорит нам совсем о другом.

«Руководство любой компании нуждается в том, что­бы его критиковали изнутри, и в каждой компании дол­жны быть свои критики, не дающие руководству обра­сти жирком, потерять форму и скатиться к потаканию собственным желаниям» (Роджерс, 1991. С. 256). К сло­вам бывшего вице-президента «ИБМ» стоит, конечно, прислушаться. Но меня к тому же еще интересует и собственно психологический смысл сказанного.