Если Вы руководитель

3. Добиваться совершенства во всем.

«Эти принципы, составляющие стержень всей дея­тельности компании, окружены столь глубоким почита­нием, что оказывают самое непосредственное влияние на каждый шаг и на всю политику «ИБМ». Полагаю, что каждый, кто знаком с историей «ИБМ», согласится с тем, что своим успехом компания в большей степени обязана идеям Уотсона, нежели техническим нововведе­ниям, искусству маркетинга или финансовым ресурсам» (Роджерс, 1990. С. 60-61).

Ну, а как эти принципы гигантской (с персоналом в 400 тыс. служащих) компании становятся личным прин­ципом каждого сотрудника, думаю, вы уже догадались. Примерно так же, как и в «Мацусите». Послушаем еще раз ветерана компании: «Для того чтобы принципы смогли сыграть свою роль, они должны быть прежде всего ясно осознаны управленческим персоналом. Их не­обходимо довести до сведения всех сотрудников и по­вторять так часто, чтобы каждый проникся их важ­ностью. Для внедрения в сознание сотрудников своих принципов «ИБМ» использует собрания, совещания, внутренние публикации, памятки, встречи сотрудников с руководством и частные беседы. Разумеется, все это не имело бы ровным счетом никакого значения, если бы са­мо руководство «ИБМ» своими собственными делами и поступками не демонстрировало на практике эти прин­ципы. Это требует усердия, но оно окупается» (Роджерс, 1990. С. 61).

К тому, что мы узнали из рассказа Ф. Роджерса, я хотел бы сделать небольшое дополнение. Три упомяну­тых базовых принципа составляют основу политики компании и являются ориентиром в принимаемых ее членами решениях. Но ими, замечу, не исчерпывается перечень ценностей и норм организационной культуры «ИБМ». Целый ряд их, производных от базовых прин­ципов, включен, например, в так называемые «Правила делового общения», собранные в отдельную брошюру, которую вручают каждому сотруднику «ИБМ» (кстати, выдержки из нее приводятся в "упоминавшейся мной книге Ф. Роджерса). И, конечно же, важную роль в усвоении всех этих принципов и правил играет успеш­ность их воплощения в повседневной жизни компании, облегчающая благодаря наблюдаемым поведенческим образцам (вспомним описанный в 2.3 феномен иденти­фикации) вхождение новичков в организационную культуру.

Впрочем, возможны и другие пути поддержания цен­ностей компании. Мифология, ритуалы, традиции, осо­бый язык — вот средства сохранения организационной культуры, ее воспроизводства в условиях смены поколе­ний руководителей и рядовых служащих. Массу интерес­ных примеров на этот счет приводят хорошо нам уже знакомые исследователи «образцовых компаний» Т. Питерс и Р. Уотермен.