|
В числе прочих факторов эффективность руководства командой определяется принятым в фирме стилем работы, к которому люди привыкли. Например, если в фирме вся информация направляется руководителю, который затем отдает соответствующие распоряжения, то и команда нуждается именно в таком руководителе. Если же в фирме значительные полномочия предоставлены отдельным подразделениям, то потребуется руководитель, способный поощрять инициативу членов команды, их вклад в общее дело, осуществлять гибкое руководство. В целом опыт свидетельствует, что лучших переговорщиков дает мир коммерческой деятельности, а не мир технических специалистов. От руководителя в решающей мере зависит создание делового климата в команде, который имеет самое существенное значение. Это начинается с акта представления членов команды друг другу. Оно не должно быть формальным. Необходимо четко показать достоинства и возможности каждого из них. В ходе переговоров команда будет нуждаться в поддержке людей, работающих на предприятии, от руководителей до секретарей. Это еще одна важная область переговорного процесса, и работать в ней следует еще до начала переговоров. Переговорщики вынуждены будут уточнять пределы, в которых они могут обязать свою организацию и своих коллег, как формально, так и неформально. В общем, необходимо поддерживать постоянную связь с оставшимися дома и вовлекать их в общий процесс, с тем чтобы обеспечить их поддержку. Нередко возникают конфликты между командой на переговорах и сотрудниками организации. И если не предпринимать соответствующих шагов, такой конфликт может принять значительные размеры с отрицательными последствиями для организации. Для избежания такого развития используются встречи переговорщиков с сотрудниками фирмы, в ходе которых обсуждаются возникшие в ходе переговоров вопросы. Иногда сотрудники фирмы в той или форме периодически привлекаются к участию в переговорах. Следует также учитывать различие интересов различных отделов вашей организации. Бывают случаи, когда переговорщик представляет интересы не столько организации в целом, сколько своего отдела. В результате переговоры ведутся не во имя достижения положительного результата для организации, а для удовлетворения потребностей представляемого отдела. При этом переговорщик и руководители отдела могут полагать, что подобный подход отвечает интересам всей организации. Нельзя не заметить, что, как показывает опыт, блестящие специалисты по переговорам с другими организациями не всегда оказываются лучшими во внутренней дипломатии. Здесь несколько иные, сугубо бюрократические правила игры, включая интриги и подковерную борьбу. На это уходит много времени и отдается немало сил. Страдают же интересы организации в целом. Если внедрить в практику внутриорганизационных отношений основные правила ведения переговоров, то это даст большую экономию рабочего времени и сил, выиграют как организация, так и ее отделы. — 13 —
|