|
Джек Уэлч, председатель совета директоров компании и управленец высшего ранга, был вне себя от ярости, когда узнал, что его ведущие менеджеры понятия не имеют о том, как пользоваться этим важнейшим в жизни современной организации инструментом. Но и он сам тоже не знал этого. Он по-прежнему рассылал записки, написанные от руки. Уэлч любил все делать быстро, а потому издал приказ: все топ-менеджеры должны найти себе учителей, которые помогут им ликвидировать компьютерную неграмотность. И сразу же возникла проблема. Речь шла о менеджерах разного возраста: и тех, кто приближался к 30, и тех, кому перевалило за 60. Где им найти учителей, которые - а традиция именно такова - будут и старше, и мудрее их? Уэлч не долго думал над ответом: "Разрушьте традицию. Ищите в компании молодых сотрудников, которые чувствуют себя за компьютером как рыба в воде, и пусть они научат неюных боссов новым трюкам". И 63-летний Уэлч первым перешел от слов к делу, обратившись за помощью к 37-летнему директору Интернет-сайта компании. Остальные управленцы, не теряя времени, последовали его примеру и начали регулярно встречаться с подчиненными, которые владели компьютерной грамотой и превратились в их наставников. От такого "наставничества наоборот" выиграли обе стороны. Одна сотрудница лет 20 с небольшим так говорила о своем 54-летнем ученике: "Я действительно могу его чему-то научить. Я знаю то, чего он не знает". Управленцы научились использовать компьютеры в своей работе, а подчиненные-наставники стали более свободно держать себя в присутствии руководителей компании и собственными глазами увидели, какие способности необходимы для достижения успеха на таком уровне. Что же касается Уэлча, то он был доволен и результатом этой программы "наставничество наоборот", и собственными навыками. "Я должен побывать в курилках и послушать, что люди говорят про нашу компанию". Источник: Web-savvy employees mentor their GE bosses. St. Petersburg (FL) Times, February 28, 2000. Руководители осуществляют связь между управленцами и рабочими и стараются уравновешивать противоречащие друг другу потребности обеих сторон. Если руководители рассчитывают на сотрудничество с подчиненными и на их лояльность, они должны доводить до их сведения решения и потребности менеджмента, а их потребности - до сведения менеджмента, т. е. играть роль буфера и доступного канала коммуникации. На практике же руководителям, если они хотят сохранить свои должности, нередко приходится отдавать предпочтение требованиям боссов. — 244 —
|