|
Подобное воздействие ожиданий получило название эффекта Пигмалиона по имени легендарного скульптора, царя Кипра, влюбившегося в изваянную им статую прекрасной женщины, Галатеи. Боги услышали молитвы Пигмалиона и оживили статую. Так мечта Пигмалиона стала реальностью. То, что ожидания, связанные с действиями персонала, имеют обыкновения сбываться, доказано многими исследователями. Мета-анализ 17 исследований позволяет сделать вывод о том, что особенно отчетливо этот феномен можно наблюдать в армии. Он более ярко проявляется в мужских коллективах, нежели в женских, и чрезвычайно присущ тем работникам, с которыми не только менеджмент не связывает никаких ожиданий, но которые и сами махнули на себя рукой (McNatt, 2000). Результативность их труда обычно соответствует их ожиданиям. Эти наблюдения подтверждаются и исследованиями, проведенными в израильской армии с участием военнослужащих 30 подразделений. Призванные на военную службу девушки, которых низко оценивали женщины-офицеры, плохо справлялись со своими обязанностями (Davidson & Eden, 2000). В дополнительных исследованиях, проведенных в армии Израиля, участвовали командиры подразделений, которым было сказано, что от некоторых из их подчиненных - мужчин, получивших низкие оценки за физическую подготовку, ожидают такого же хорошего исполнения воинских обязанностей, как и от тех, чья физическая подготовка была оценена высокими баллами. Командирам контрольных подразделений ничего не было сказано о физических возможностях тех из их подчиненных, которые получили низкие оценки. Иными словами, относительно одних обладателей низких баллов были созданы определенные ожидания, а относительно других - нет. Результаты свидетельствуют о том, что в экспериментальных группах солдаты с низкими оценками добились значительно лучших результатов, чем в контрольной группе. Вывод, к которому пришли исследователи, заключается в следующем: более высокие ожидания командиров привели к тому, что они предъявляли к своим подчиненным повышенные требования. Результатом этого и явились их более высокие показатели. Что же касается командиров контрольной группы, то они не возлагали на своих подчиненных никаких больших надежд, вследствие чего те и добились значительно более скромных результатов (Oz & Eden, 1994). Модели руководства Реализация крупномасштабной программы изучения функций руководителей производства началась в конце 1940-х годов в Университете штата Огайо. С учетом всего многообразия задач, стоящих перед руководителями, и их действий были определены две принципиальные модели руководства, одна из которых получила название неформального руководства, а вторая - организующего и направляющего руководства (Fleishman & Harris, 1962). — 236 —
|