Оптимизация бизнес-процессов

Методология управления организационными изменениями достаточ­но сложна, но как только вы разберетесь в ней, она обеспечит вам эффек­тивную поддержку в управлении процессом изменений. Как только ко­манда по улучшению процесса осознает, что изменения па самом деле представляют собой процесс, мероприятия по изменениям получают по­вое развитие. С этого момента команда управляет изменениями, а не из­менения управляют организацией.

2.7.5 Мониторинг прогресса и затрат

Прогресс проекта и затраты на его осуществление отслеживаются с помощью ряда показателей. Во-первых, члены команды по улучшению процесса будут отчитываться по времени, потраченному на проект (и со­ответствии с выполняемой ими работой) и на процесс, над которым они работают. На основании этих данных может быть определено общее вре­мя, необходимое для завершения мероприятия. Подготавливаемые отче­ты по ходу проекта и по потраченному времени будут схожи с приведен­ными на Рисунке 2.К.

Каждую педелю необходимо проводить оценку всех мероприятий для определения их статуса (процент выполнения). Эта оценка производится членами команды по улучшению процесса при содействии лидера проек­та. На Рисунке 2.К. ожидается, что мероприятия по «документу 43» к кон­цу пятой недели будут завершены на 50%. Данные мероприятия должны были быть выполнены на 47% (32/68 х 100%). Это процент называется стандартным процентом выполнения. Таким образом, время выполнения мероприятий на 3% или на два часа меньше планового значения.

Эффективность мероприятий измеряется при помощи вычисления процента потраченного времени. По тому же примеру Р. де Вит провел 41 час в конце 5-й недели, работая над «документом 43». Процент потрачен­ного времени показывает, что 10% (или семь часов) общего запланиро­ванного времени было дополнительно потрачено на эти мероприятия. Девять часов разницы между запланированным и фактическим временем