Психология лидерства

Л. Якокка (в прошлом президент «Форд мотор компа-ни» и «Крайслер»): «Единственный способ настраи­вать людей на энергичную деятельность - это общать­ся с ними... Если вы хотите внушить работающим у

til, Способности руководителя

вас людям стремление хорошо трудиться и проявлять инициативу, нужно уметь внимательно слушать. Имен­но здесь кроется разница между посредственной и вы­дающейся компанией. Мне как менеджеру самое боль­шое удовлетворение доставляет видеть, как работник, на которого аппарат уже наклеил ярлык посредстпен-ного или бездарного, на деле добивается признания, причем только потому, что кто-то выслушал его, вник в его трудности и помог ему их преодолеть» [Якокка, 1990. С. 78-79].

i )днако перечисленными выше специальными умениями, обус­ловливающими эффективность руководства, перечень реле-шштных нашему обсуждению специфических способностей не исчерпывается. К нему вполне можно добавить еще одну их разновидность - так называемые самоперцептивные умения.

Д. Симонетти [1997] в числе факторов эффективного управ­ления называет знание самого себя, трактуемое как способ­ность выносить суждения о своем влиянии на членов коллек-шва. По мнению ученого, «знание самого себя и понимание inro, как и почему вы ведете себя так, а не иначе, является необходимым первым шагом к улучшению отношений с ваши­ми сотрудниками, а также к достижению более высокой про-илводительности» [Симонетти, 1997. С. 4-5]. Фактически речь идет о самоперцепции (или самопознании) руководителя.

Пысокий уровень развития самоперцептивных умений пред­полагает:

• знание своих сильных и слабых сторон, понимание их
  ипияния на собственное поведение и поведение окружающих;

• способность выбора эффективных приемов самопрезен-

!,щии;

•способность выбора адекватных средств личностного са­
моразвития и самокоррекции поведения.

()бычно в конкретных эмпирических исследованиях все пере-ч меленные выше разновидности специфических способное-