Введение в теорию маркетинга

Стадия частичного свертывания

Рынок начинает сокращаться, прибыльность отрасли снижается и позиция компании, естественно, также начинает ослабевать. Даль­нейшее инвестирование в этот бизнес может быть полностью пре­кращено, а затем принято решение о его свертывании.

В случае усиленного внимания к потоку денежной наличности (см. рис. 7-4, направление 2) оптимальной считается траектория развития позиции компании из нижних правых клеток матрицы Shell/DPM к верхним левым. Это означает, что денежная налич­ность, порожденная компанией на стадиях генератора денежной наличности и частичного свертывания, используется для инвести­ции в такие бизнес-области, которым соответствуют позиции уд­воения объема производства и усиления конкурентных преимуществ.

Стратегический баланс предполагает прежде всего баланс уси­лий компании в каждой из областей бизнеса в зависимости от ста­дии жизненного цикла, в которой те находятся. Такое балансирова­ние дает уверенность, что на стадии зрелости бизнес-области все­гда будет достаточное количество финансовых ресурсов для того, чтобы поддерживать воспроизводственный цикл предприятия по­средством инвестирования в новые перспективные виды бизнеса. Финансовый баланс означает, что порождающие доход виды биз­неса имеют такой объем продаж, который является достаточным для того, чтобы финансировать развивающийся бизнес.

Большинство основных теоретических допущений, имеющих место в модели Shell/DPM, похожи на допущения, сделанные в модели GE/McKinsey. Так, выделение в качестве оси Х конкурен­тоспособности бизнеса компании предполагает, что рынок пред­ставляет из себя олигополию. Именно поэтому для компаний со слабыми конкурентными позициями рекомендуется стратегия мгно­венного или постепенного свертывания такого бизнеса. Допускает­ся, что существующий разрыв в конкурентных позициях компаний по виду бизнеса будет обязательно увеличиваться, если не найдет­ся новый источник конкурентного преимущества. Ось Y (привлека­тельность отрасли бизнеса) предполагает существование долгосроч­ного потенциала развития для всех участников этого бизнеса, а не только для рассматриваемой компании.

На практике распространены две основные ошибки при исполь­зовании модели Shell/DPM, которые, по-сути, соответствуют ошиб­кам и модели GE/McKinsey. Во-первых, менеджеры часто слишком буквально понимают рекомендуемые этой моделью стратегии. Во-вторых, также часто встречаются попытки оценить как можно боль­ше факторов, поскольку считается, что это приведет к более объек­тивной картине. На самом деле получается обратный эффект, и предприятия, чьи позиции оцениваются таким образом, как пра­вило, всегда оказываются в центре матрицы. Один из основных плю­сов модели Shell/DPM состоит в том, что она решает проблемы объединения качественных и количественных переменных в еди­ную параметрическую систему. В отличие от матрицы BCG, она не зависит непосредственно от статистической связи между рыночной долей и прибыльностью бизнеса.