Если Вы руководитель

Готовность руководителя отвечать за допущенные его подразделением (шире — организацией) промахи, каки­ми бы последствиями лично для руководителя она чрева­та ни была, и вне зависимости от степени его персональ­ной ответственности составляет, на мой взгляд, принци­пиальный момент управленческой этики. Но часто ли мы являемся свидетелями соблюдения руководителями разных рангов ее требований? Пусть читатель попытает­ся сам ответить на этот отнюдь не риторический вопрос Я же, в сугубо иллюстративных целях, предпочитаю об­ратиться к опыту передового (в данном случае — япон­ского) менджмента.

«Зачастую,— пишет А. Морита,— если в компании допущена серьезная ошибка, нарушен закон или подо­рвано доверие потребителей, в отставку уходит председа­тель компании, который берет на себя ответственность за ошибку своей компании. И это, несмотря на то, что крайне редко такого управляющего считают лично от­ветственным за ошибку» (1990. С. 251).

Что же касается другого личностного фактора успеш­ности действий руководителя в роли своеобразного внутриколлективного психотерапевта, то в этом случае име­ется в виду интерес руководителя к подчиненным, т. е. его ориентация на них. Фактически речь идет об опреде­ленной установке руководителя на подчиненных (персо­нал, людей, наконец), суть которой прекрасно выражена в следующих словах Т. Питерса и Р. Уотермена: «Обра­щайтесь с людьми как со взрослыми. Относитесь к ним как к партнерам; уважайте их достоинство; будьте с ним внимательны. Смотрите на них не как на капиталовло­жения и автоматику, а как на главный источник роста производительности» (1986. С, 299—300).

Конечно, когда мы говорим о проявлении руководи­телем интереса к подчиненным, за этим следует иметь в виду опять-таки определённую философию менеджмен­та. В данном случае, как уже отмечалось, менеджмента, обращенного (повернутого) к человеку, или, пользуясь лексикой недавнего прошлого, менеджмента «с человеческим лицом». Его конкретные «выходы» разнообразны. Свидетельством тому служит проведенное чуть выше об­суждение таких личностных черт руководителя, как веж­ливость и приветливость. И все-таки еще несколько по­лезных примеров действительного (не лозунгового) инте­реса к человеку.

«В цехах мастер каждое утро перед работой прово­дит небольшую беседу со своими коллегами и рассказы­вает им о том, что они должны сегодня делать. Он зачи­тывает сводку о вчерашней работе, одновременно внима­тельно рассматривая рабочих. Если кто-нибудь плохо вы­глядит, мастер спрашивает, что случилось, чтобы выяс­нить, не болен ли рабочий, нет ли у него каких-либо проблем, что его беспокоит. Я считаю это важным, ибо, если рабочий болен, подавлен или обеспокоен, он не мо­жет хорошо работать» (Морита, 1990. С 207).