Если Вы руководитель

Правда, должен заранее предупредить читателя: специ­альное обсуждение целого ряда аспектов деятельности ру­ководителя (таких, например, как принятие решений, организация психологического климата, мотивация собствен­ной активности и действий персонала и т. д.) будет отнесе­но, так сказать, «на потом», т. е. в другие главы. Впрочем, если читатель помнит, подобная повествовательная страте­гия вполне согласуется с общим замыслом подачи матери­ала, согласно которому тема руководства, выступает в на­стоящей книге в качестве сквозной.

2.1. АБРИС ПРОБЛЕМЫ

Давайте для начала остановимся на некоторых общих харатеристиках менеджерского труда, пропуская их, естественно, сквозь призму психологического виде­ния. Что мы, собственно, знаем о труде менеджеров?

В статье, опубликованной более полутора десятка лет назад, М. Маккол (McCall, 1976), отвечая на подобный вопрос, пришел к не очень оптимистическому выводу. Заметив, что по проблеме руководства выполнено огром­ное число работ, он вместе с тем посетовал на «порази­тельную нехватку фактов о том, что же в действительно­сти делают руководители» (McCall, 1976. Р. 144).

М. Маккол имел в виду факты, позволяющие осуще­ствить пооперационный анализ деятельности руководи­теля и на его основе, добавлю от себя, дать обобщенные ее характеристики. Хотя с тех пор представления о ме­неджменте существенно расширились, перечень фикси­руемых исследователями «мелких дел» руководителя пополнился незначительно. Объяснение этому я нахожу в том, что, как правило, изучение руководства проводится в рамках какой-либо теоретической схемы, с целью про­верки соответствующей гипотезы и т. д., для чего скрупу­лезный пооперационный анализ вовсе и не требуется. Тем не менее последующее свое изложение я начну с некоторой организации данных именно такого рода ана­лиза, представленных в специальной литературе (см., на­пример: McCall, 1976; Mintzberg, 1973, 1975).

Они указывают прежде всего на чрезвычайно интен­сивный характер менеджерской работы. Так, руководи­тели нижнего звена (типа мастера на промышленном предприятии) совершают до 200—270 действий в тече­ние восьмичасового рабочего дня. Не менее напряженно работают и представители высших управленческих звеньев. Наблюдение за одним из шведских менеджеров подобного ранга, проводившееся на протяжении 35 дней, обнаружило, что за этот период он всего лишь 12 раз мог спокойно сосредоточиться на производственных проблемах, уделяя им до 23 и более минут.