|
Поскольку прямая модель давала такое значительное преимущество, в какой-то момент мы поняли, что конкуренты снова попытаются нас копировать (как многие уже пытались 10 лет назад). В 1997 году, вскоре после того, как Стив Джобе принял на себя руководство переживающей не лучшие времена компанией Apple Computer, он провел пресс-конференцию, на которой провозгласил, что Apple намеревается вступить в борьбу с Dell, начав торговать напрямую. Примерно в то же время Compaq и IBM объявили, что они тоже приступают к прямым продажам. Мы отреагировали тем, что продолжили делать то же самое, что де-^ лали и раньше: сосредотачиваться на клиентах, а не на конкурентах» Когда наши «непрямые» конкуренты объявили, что будут торговать напрямую, они фактически признали превосходство нашей системы работы с клиентами. Безусловно, очень приятно, когда решение конкурентов подтверждает правильность вашего курса, а в нашем случае, я считаю, оно поможет ускорить переход от старой модели бизнеса (непрямой) к новой (прямой). Благодаря информации, которую мы постоянно получаем от наших клиентов и поставщиков, мы действительно имеем возможность непрерывно выбирать, какие именно товары и услуги продавать клиентам в каждый момент времени и какие из них приносят клиентам наибольшую выгоду. Это позволяет нам определиться не только в том, каким клиентам предлагать свой товар, но и с кем из компаний конкурировать. Демонстрируйте конкурентам «приемы дзюдо» Для того чтобы добиться успеха в любой отрасли, нужно сначала понять основы ее функционирования, которые могут открыть вам новые горизонты рынка товаров и услуг. Если вы создаете компанию или ей управляете и при этом оставляете экономику «на потом», вы не сможете разработать в отношении клиентов и товаров стратегии, необходимые для достижения сбалансированного успеха, под которым я гоь нимаю рост доли рынка (или доходов), рентабельность и ликвидность (или поток денежных средств). Понимание того, как распределяется общий денежный фонд вашей отрасли (на чем ваши конкуренты действительно делают деньги), может открыть вам глаза на совершенно новые возможности. Представьте себе конкурента, который обладает значительной долей и получает большие прибыли на рынке какого-либо товара. Затем подумайте о том, насколько привлекательно было бы использовать эту его силу в своих интересах. Ведь ваш конкурент скорее всего не сможет достойно ответить на агрессивную атаку без значительного сокращения получаемых прибылей. — 143 —
|