|
Руководствуйся мы преобладающим в компьютерной индустрии менталитетом, мы могли бы сказать: «Своевременная доставка, обеспечение обслуживания и запасных частей, все это —дело дилера. Наше дело — производство, разработка технологий и прочие приятные вещи». Но, решив торговать напрямую, мы фактически вызвались отвечать за все, что влияет на восприятие клиента, особенно — за самые «незначительные» детали. Способность компьютерной индустрии доставлять запасные детали на следующий день, вообще говоря, ограничена. И все, хоть и с неудовольствием, воспринимают это как данность. Но что, если бы компания FedEx попробовала бы доставлять почту на следующий рабочий день только в 90% случаев? Смогла бы она тогда добиться успеха? Разумеется, нет. В поисках образца для подражания мы предпочитаем не ориентироваться на стандарты, установленные нашими конкурентами. Мы смотрим на компании в других отраслях, такие как FedEx, практикующие исключительное качество исполнения и разделяющие нашу цель создания у клиентов прекрасного впечатления. Устанавливайте перспективные цели Почил на лаврах — жди беды, и безразлично, насколько велики были достижения. Пока все идет хорошо, очень легко решить, что вы непобедимы. Но это — именно тот момент, когда вы слабее всего. Именно в такие моменты люди прекращают стремиться к новациям и новым возможностям, а это значит, что ваши конкуренты могут показать вам борцовский прием. Способ, который мы избрали для поддержания своего конкурентного преимущества, заключается в установлении для себя перспективных целей. Это не обычные цели типа «давайте-ка повысим этот показатель процентов на двадцать», а действительно крупные стратегические задачи. Например, в 1997 году мы поставили себе цель через несколько лет продавать 50% производимых систем через www.dell.com. Поскольку на тот момент наши продажи online составляли всего лишь 1 млн. долл. в день (а ежегодный доход равнялся примерно 12 млрд.), эта цель казалась неимоверно смелой. Но цифра не была взята с потолка: мы тщательно скалькулировали общий рост рынка, его потенциальные возможности в отношении электронной торговли и потенциальный рынок наших товаров, взяв при этом, правда, не самый нижний предел рассчитанных показателей. Однако мы не собирались пытаться достичь цели в одиночку. Мы включили в свою работу наших клиентов и поставщиков, чтобы вступить на этот новый уровень в качестве виртуальной команды. К осени следующего года уже более 20% ежегодного дохода мы получали через www.dell.com. Конкуренты оказались совершенно неподготовленными, а наши сотрудники почувствовали, что ничто не может их остановить. Вместо того чтобы спокойно вздохнуть и разойтись по домам, они в нетерпении стремились к покорению следующих вершин. — 148 —
|