|
—самостоятельно осуществлять делегированную дея
тельность и принимать решения под свою ответствен
ность;
- — своевременно и подробно информировать руководителя;
—ставить руководителя в известность обо всех необыч
ных случаях;
''?"— координировать свою деятельность со своими коллегами и заботиться об обмене информацией; ?'?'— повышать квалификацию для того, чтобы отвечать предъявляемым требованиям.
245
Психология управления
Для менеджера проблема делегирования, несомненно, состоит не в том, сколько дел он должен делегировать, чтобы разгрузить себя и высвободить свое время, а в том, сколько дел он может поручить, не предъявляя к сотрудникам чрезмерных требований.
Делегировать в любом случае надо:
- рутинную работу;
- специализированную деятельность;
- частные вопросы;
- подготовительную работу (проекты и т. п.). Делегируйте также те важные средне- и долгосрочные
задачи из сферы вашей деятельности, которые могут мотивировать сотрудника и способствовать росту его профессионального уровня.
Не подлежат делегированию:
- такие функции руководителя, как установление идей, принятие решений по выработке политики предприятия, контроль результатов и т. п.;
- руководство сотрудниками, их мотивация;
- задачи особой важности;
- задачи высокой степени риска;
- необычные, исключительные дела;
- актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки;
—задачи строго доверительного характера;
20 критериев правильного делегирования:
- Делегируйте заблаговременно! Решения о том, что и кому вы хотите или должны поручить, принимайте сразу после составления рабочего плана.
- Делегируйте, сообразуясь со способностями и возможностями своих сотрудников.
- Делегируйте также с учетом необходимости мотивации и стимулирования своих сотрудников.
- Делегируйте задачу или работу по возможности целиком, а не в виде частичных изолированных заданий.
- Объясните сотруднику о чем идет речь: об отдельном случае или о длительном делегировании.
- Однородные задачи делегируйте по возможности одг ному и тому же определенному сотруднику.
246
ГЛАВА III. Лидерство и руководство
- Удостоверяйтесь в том, может и хочет ли соответствующий сотрудник взяться за задачу.
- Остерегайтесь того, чтобы поручать одну и ту же работу для надежности двум сотрудникам, не знающим об этом.
- Передавайте сотруднику вместе с рабочей задачей полномочия и компетенцию, необходимые для ее выполнения.
- Давайте сотруднику как можно более полные и точные инструкции и информацию о его задаче и удостоверьтесь в том, что делегированное поручение понято правильно (сотрудник может сделать лишь то, о чем вы ему скажете, а не то, что вы себе представляли при изложении задания).
- Объясняйте смысл и цель задачи (мотивация и це-леустановка).
— 161 —
|