Грех второй: выполнение работы наполовину. Куда полезней для дела и здоровья (особенно для нервной системы) ограничиться окончательным решением нескольких проблем, а не хвататься за все, не доводя дела до конца. Облегчает работу расстановка приоритетов и плановость. Грех третий: стремление сделать все сразу. Это верный путь к неврозам. Большинство из нас могут интенсивно 228 ГЛАВА III. Лидерство и руководство заниматься решением только одной проблемы. Поэтому переходить к новой задаче следует, или решив предыдущую, или получив полное представление о ее решении. Грех четвертый: стремление сделать все самому. Задача руководителя не в том, чтобы загрузить себя работой, а в том, чтобы планировать, направлять и контролировать работу других. Грех пятый: убеждение, что вы знаетз все лучше всех. Многие руководители не осознают, что часто оказываются в роли «субподрядчиков», взвалив на себя некоторые специализированные управленческие задачи, которые специалисты решили бы быстрее и лучше. Отбросьте ложный стыд, не бойтесь уронить свой авторитет — обращайтесь к специалистам. Грех шестой: неумение разграничить функции. Отсутствие четкого разграничения задач, ответственности и служебных функций приводит к неразберихе и конфликтам. Возникает ненужное личное соперничество — «Кто более влиятелен?». Руководители, отбиваясь от вмешательства извне, часто сами вмешиваются в чужие дела. Самое эффективное средство борьбы с дублированием функций и претензиями на всестороннюю компетентность — четкие и детализированные должностные инструкции, учитывающие гибкость развития организации и меняющиеся цели ее деятельности. Грех седьмой: попытки свалить вину на других. Перекладывание вины на других в случае неудачи, когда энергия направляется в прошлое, хотя исправить уже ничего нельзя. Куда полезней нацелить энергию в будущее — на то, что необходимо делать незамедлительно. Задача руководителя — установить объективные причины неудач, а не искать «козла отпущения». Неприятное дело часто откладывается в надежде, что все обойдется, но, как правило, «не обходится». Наибольший долгосрочный отрицательный эффект наблюдается при откладывании, например, профилактических ремонтов (аварии), промедлении в освоении новой продукции (потеря рынка сбыта), переносе переговоров о поставках сырья (приводит к сбоям производства и увеличению тран- 229 Психология управления спортных расходов), промедлении с улучшением условий труда (текучесть квалифицированных кадров) и т. п. Сталкиваясь с неприятной работой, держите в памяти «принцип 80:20». Обычно 20% изделий приносят 80% прибыли, 80% конфликтов возникают с 20% подчиненных, 80% рекламаций приходит от 20% потребителей и 80% своего времени вы тратите на 20% дел. — 150 —
|