|
Иго эти категории соотнесены, что весьма существенно для нашего обсуждения, с эффективностью руководства. Однако степень их связи с эффективностью варьирует в зависимости от i пецифики ситуационного контекста. Замечу также, что при рассмотрении соответствующих категорий поведения менеджера в качестве факторов его эффективности Г. Юкл опирался как на собственные данные, так и на материалы работ многих ipyrax исследователей (подробнее об этом см.: [Yukl, 1998]). Выделенные Г. Юклом поведенческие категории могут быть научены с помощью ряда методических средств: специально-и) опросника, наблюдения, анализа дневниковых записей и метода критических инцидентов. Остановимся подробнее на обсуждаемых категориях. Но вначале совершим небольшой жскурс в историю их изучения, отдадим дань психолого-управленческой классике. Категории менеджерского поведения. Дело в том, что первыми построить таксономию категорий поведения организационного лидера попытались в 50-е годы прошлого столетия нсихо- 250
логи огайской (США) исследовательской группы [Fleishman, 1953; Halpin & Wiener, 1957]. Ими были выделены две важней шие поведенческие характеристики, названные вниманием и инициирующей структурой. Позднее, уже в 70-е годы, подводя итог изучению этих катего рий, Е. Флейшман так раскрывал содержание каждой из них: «Внимание относится к поведению, характеризующемуся дру желюбием, взаимным доверием, уважением, теплотой и согласием между руководителем и группой. Акцент на дружелю бии и терпимости - отличительная черта этого измерения. Инициирующая структура включает действия, означающие, что руководитель налаживает и определяет рабочие отношения в группе, стремится установить четко очерченные модели и каналы коммуникации, наметить пути выполнения задания» [Fleishman & Hunt, 1973. P. 7-8]. Кросскультурное отступление. Интересно, что, по данным современных авторов [Chemers, 2001], оба типа поведения можно наблюдать в самых разных культурах, накладывающих, однако, отпечаток на специфику их проявления. Так, работники в США и Англии выделяли элементы внимания в действиях руководителей, когда те напрямую обсуждали с ними рабочие проблемы. Азиатские же подчиненные (в Гонконге и Японии) усматривали элементы внимания в непрямых действиях (высказываниях) своих начальников при обсуждении упомянутых проблем, поскольку в этом случае они имели возможность избежать весьма болезненного для них психологического дискомфорта, связанного, например, с так называемой потерей лица. Подробнее мы поговорим об этом ниже, в 6.2. — 151 —
|