Психология лидерства

Страница: 1 ... 142143144145146147148149150151152 ... 320
  • В ходе этих встреч руководители редко отдают рас­
    поряжения в традиционном смысле. Однако они не устра­
    няются от процесса руководства людьми.
  • Действительно, генеральные менеджеры часто при­
    бегают к попыткам оказания влияния на других. Но ве­
    чу т себя при этом достаточно гибко. Вместо того чтобы про-
    (10 приказать людям сделать то-то и то-то, они спрашивают,
    просят, льстят, убеждают, а подчас и прибегают к угрозам.
  • Генеральные менеджеры часто лишь реагируют на
    инициативы других (т. е. ведут себя скорее реактивно, чем ак-
    i ивно). Дело в том, что многое в обычном рабочем дне таких
    руководителей носит незапланированный характер. Даже те
    и:! них, кто имеет жесткий график запланированных встреч,
    и конечном счете затрачивают массу времени на темы, не зна­
    чащиеся в официальной повестке дня.

•Генеральные менеджеры проводят много времени с
другими людьми в коротких, не связанных между собой
разговорах. Дискуссии по поводу отдельного вопроса или ка­
кого-то спорного момента редко длятся более 10 минут. При­
мем для генерального менеджера не является чем-то пеобыч-


244 ________Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

ным охватить в пятиминутном разговоре с десяток весьма да­леких друг от друга тем.

•Они работают по многу часов. Продолжительность
их рабочей недели составляет в среднем около 60 часов. И хо­
тя генеральные менеджеры какую-то часть своей работы мо­
гут сделать дома, по дороге на работу (в автомобиле) или во
время деловых поездок, все-таки большую часть своего вре­
мени они проводят на своих рабочих местах.

Чтобы понять, почему эффективные генеральные менеджеры ведут себя именно так, а не как-то иначе, необходимо, по-мне-нию Д. Коттера, принять во внимание прежде всего наличие двух фундаментальных вызовов, с которыми эти люди наи­более часто сталкиваются в своей деятельности2. Речь идет о том, что они должны:

  • решить, что необходимо предпринять, несмотря на нео­
    пределенность и огромное количество потенциально релевант­
    ной информации;
  • добиться выполнения намеченной программы действий от
    большой и разношерстной группы людей, несмотря на отсутст­
    вие сколько-нибудь значительной власти над многими из них.

Кроме того, ряд сильных вызовов сопряжен, полагает ученый, с реализацией традиционных менеджерских функций типа планирования, подбора персонала, организации, руководства людьми, контроля.

Чтобы успешно противостоять всем этим вызовам, эффектив­ные генеральные менеджеры опираются, согласно Д. Котте-ру, на рабочие планы и сеть отношений сотрудничества с

— 147 —
Страница: 1 ... 142143144145146147148149150151152 ... 320