Организационная социальная психология

Причинами личностного характера считаются следующие:

а) восприятие критики личных методов работы как обиды; б) I _ язнь того, что приобретенные навыки окажутся ненужными и буде ущемлена профессиональная гордость; в) уверенность в том, что не вовведения всегда приводят к усилению специализации, повышена монотонности труда и уменьшению чувства собственной значимое как участника трудового процесса; г) нежелание расходовать силы ] переобучение; д) боязнь роста интенсивности труда; е) страх nept неопределенностью, обусловленной непониманием сути и послел ствий нововведений.

В числе социальных причин называются следующие: а) нежела ние приспосабливаться к новому социально-психологическому юн мату в коллективе; б) стремление сохранить привычные социальн связи; в) боязнь, что новая социальная обстановка приведет к меь_ шему удовлетворению работой; г) неприязнь к внешнему вмешатель! ству в личные дела и к лицам, внедряющим нововведения; д) недо| вольство слабостью личного участия и незначительностью своей рол при внедрении нововведений; е) уверенность в том, что любые нов шества выгодны компании, а не работнику, его товарищам по рабе или обществу.

По мнению Р. Л. Кричевского, такая классификация фиксирует! антиинновационные барьеры со стороны работников в условиях вь сокоэффективной экономической системы, а в отечественных орь низациях часто имеют место и «доморощенные» причины. А. И. Прв гожин считает, что такими причинами, имеющими социально- психе логическую окраску, являются: ориентация многих наших работник ков не на достижения, а скорее на избегание неудачи; боязнь риска,1

150

Глава VI. Психологическое обеспечение внедрения инноваций

непредвиденных трудностей; низкий уровень притязаний; установка типа «проще купить за границей», являющаяся следствием неверия в отечественную технику.

Для того чтобы нововведение было успешным, при его внедре­нии, по мнению Н. А. Ильиной, необходимо учитывать следующие моменты:

1. Руководитель и члены коллектива должны четко представлять
   себе, что и когда будет произведено. Должен быть проведен коллек­
   тивный анализ возможных вариантов нововведения, сформирован
   поэтапный план внедрения, а также четко представлены их послед­
   ствия (например, разделение труда, оплата, расстановка и подчинен­
   ность кадров и т, д.).
2. Должна быть проведена оценка степени готовности коллекти­
   ва к изменениям и участию в инновациях. Как известно, к успеху
   ведет хороший социально-психологический климат в коллективе.
   Столь же важна информация о спектре неудовлетворенности работ­
   ников основными условиями их деятельности. Таким образом, ва­
   жен диагноз потенциала внедрения нового в коллективе - диагноз
   подготовленности коллектива предприятия. В социально-психоло­
   гическом плане это выражается в сотрудничестве подразделений,
   единстве целей в коллективе, уровне развития микроколлективов,
   понимании недостатков старой организационной структуры, поло­
   жительной установке на новые функции и статус, опыте адаптации
   к новым условиям.
3. Должны соблюдаться условия поэтапности реорганизации. Это
   снижает риск и потенциальную отторгаемость нововведений.
4. Способствует нововведениям поддержка реорганизации «клю­
   чевыми» людьми организации, а также привлечение к этому нефор­
   мальных лидеров.
5. К успеху ведет широкое привлечение персонала, работающего
   во всех подразделениях организации. Действительно, если человек
   внес свой вклад в организационную перестройку, он становится ее
   сторонником и защитником. Особенно тщательно необходимо рабо­
   тать с людьми тех подразделений, эде готовится реорганизация. При
   этом нет необходимости задействовать в этом процессе всех без ис­
   ключения членов коллектива, так как столь широкий подход ведет к
   размыванию личной ответственности,

151