Управление продажами

68____________________________________________Управление продажами

должно быть нужно и конкретному сотруднику. Либо говорят, что се­минар проводится просто ради повышения образовательного уровня или профессионального кругозора сотрудника и конкретной цели иметь не может.

К сожалению, часто такая практика приводит к тому, что даже наи­более лояльные руководству сотрудники не получают необходимого объема знаний, так как когда человек не понимает, зачем ему нужны эти знания, их намного сложнее воспринять и запомнить. Представь­те, что вам прочитали тренинг о том, «как правильно упаковывать вашу продукцию». Представьте, как бы вы слушали этот тренинг, если бы знали заранее, что:

• завтра вы будете проводить обучение на ту же тему для клиентов
  вашей компании;
• со следующего месяца вы будете отвечать за работу отдела упа­
  ковки;
• через полчаса на совещании вас попросят предложить новые идеи
  по упаковке.

Вероятно, во всех трех случаях вы бы уделили внимание разным аспектам тренинга и задавали бы разные вопросы тренеру, что неуди­вительно — у вас были бы разные цели данного обучения.

Также нередко считают, что нет необходимости проводить аттеста­цию по результатам обучения. Часто аттестации противятся и сами сотрудники, аргументируя это тем, что «все люди взрослые, все пони­мают» и т. п.

Очевидно, что такой подход имеет мало общего с эффективной ра­ботой. Не проводя аттестацию, руководитель компании не получает информации о том, можно ли рассчитывать на отдачу от затрат на обу­чение, а сотрудники — насколько правильно они поняли изученный материал. Теоретически такую аттестацию можно провести, контро­лируя в дальнейшем применение полученных сотрудником знаний на практике, но такой подход не заменяет, а скорее дополняет иные мето­ды контроля знаний, и в любом случае возможные ошибки лучше ис­правлять сразу, а не через некоторое время.

Что еще способствует эффективному обучению?

Насколько качественно ни было бы спланировано и проведено обу­чение, существует несколько важных факторов, которые могут значи­тельно повысить эффективность процесса обучения:

Глава 4. Обучение персонала________________________________________69

• поддержка обучения со стороны топ-менеджеров — как прави­
  ло, идея проведения любого учебного семинара в компании будет
  иметь и сторонников, и противников среди персонала. Наличие
  нескольких сомневающихся на семинаре может значительно сни­
  зить его эффективность, так как часть усилий преподавателя уй­
  дет на «борьбу» со скепсисом или поддержание учебной дисцип­
  лины. Решить эту проблему можно, если, приняв решение о
  проведении обучения, все руководители компании будут поддер­
  живать эту идею, независимо от их точки зрения до принятия ре­
  шения. Единая позиция руководства позволит значительно со­
  кратить ряды «сомневающихся» сотрудников;
• участие в обучении топ-менеджеров — участие в обучении на­
  ряду с рядовыми сотрудниками руководителей компании сильно
  поднимет престиж данного мероприятия и позволит на месте
  проконтролировать качество его проведения. Повышенный кон­
  троль к учебным семинарам ни в коем случае не будет излишним.
  Чтобы убедиться в этом, попробуйте оценить затраты на прове­
  дение семинара, не забыв учесть пропорционально его длитель­
  ности зарплату всех сотрудников, принимающих в нем участие;
• заранее разосланная анкета семинара и необходимые материа­
  лы — как показывает практика, все присланные материалы боль­
  шинство слушателей будут читать непосредственно перед семи­
  наром или во время «вводной части». Тем не менее если вы не
  разошлете такие материалы, то их точно не прочитают;
• собранные анкеты участников с проставленными оценками лек­
  тору и материалам. Такая анкета позволит оценить, насколько
  аудитория удовлетворена данным обучением, и скорректировать
  при необходимости следующие семинары.

Большинство указанных факторов не требует серьезных финансо­вых затрат, но требует желания людей, ответственных за обучение и работу компании в целом. Во многих западных компаниях качествен­ная организация учебного процесса и участие в нем руководства явля­ются само собой разумеющимся фактом, а вот в российских компани­ях нередко ситуация обратная — руководители полагают, что у них есть более важные задачи, чем учиться наряду с подчиненными. При­чинами этого могут быть непонимание отдачи от затрат на обучение, боязнь показать в сравнении с сотрудниками более низкие результаты или неумение спланировать свою работу так, чтобы осталось время на