Управление продажами

• Дополнительные затраты на персонал. • Сложно определить объективные критерии завершения этапа и соответственно оплаты результатов. • Исполнители, занятые на первых этапах, могут быть не ориентированы на достиже­ние результатов всего процесса продажи. • Необходимо координировать работу группы сотрудников.

Специализация по привлечению и удержанию клиентов

Некоторые российские компании в последнее время (в особенно­сти это относится к ИТ и торговым компаниям) стали разделять дея­тельность по поиску новых клиентов и удержанию существующих. Причем цели таких подразделений тоже заметно отличаются. Если первые ориентированы на расширение клиентской базы, то есть на привлечение клиента для совершения пусть даже минимальной по­купки, то задачей вторых является получение максимальной прибыли от работы с клиентом в долгосрочном плане.

С точки зрения технологии работы менеджер, совершивший пер­вую продажу новому клиенту, знакомит его после подписания догово­ра с другим сотрудником — «персональным» менеджером данного клиента — и переключается на поиск новых клиентов. Нередко даже подразделения, занимающиеся удержанием клиентов, переименовы­вают в отделы сервиса, чтобы подчеркнуть, что клиенту теперь ничего не продают, а стараются максимально удовлетворить его потребности.

Об эффективности такой структуры можно будет говорить по про­шествии некоторого времени, но пока можно подчеркнуть, что орга­низационно повторные продажи могут осуществляться и под доковод-ством «первого» менеджера. Также в зависимости от того, насколько важны личные отношения между представителем клиента и менедже­ром по продажам, передача клиента новому сотруднику может не все­гда оказаться эффективной. С другой стороны, четкое разделение от­ветственности, конечно, позволит обеспечить более высокий уровень работы с клиентом как на этапе первой продажи, так и на этапе по­вторных.

38____________________________________________Управление продажами

Как определить цели работы для менеджеров по продажам

В зависимости от того, какой вариант организационной структуры вы выберете для своей компании в качестве стартового (именно стар­тового, потому что со временем вы все равно будете его модернизиро­вать), определенные в предыдущей главе цели сбытовой деятельности должны быть соответствующим образом распределены между сотруд­никами отдела продаж.

Если для вас не важна структура продаж (то есть главное — достичь объема продаж в 128 млн руб. за год, а не продать товара А на 70 млн, товара В на 30 млн руб. и т.д.), то цели для сотрудников могут ста­виться исключительно в денежном выражении — например, «план продаж менеджера Романцева на 2004 г. составляет 32 млн руб.».