|
1. «Хочет как лучше, а получается хуже». У этого типа преобладают иллюзорные представления о реальном положении вещей. Он принимает решения и действует, исходя как бы из благих устремлений, тем не менее эта неадекватность приводит к отрицательным результатам. Уничтожение компетентности происходит между жерновами «хочу лучше» и «получается хуже». Все достижения такой руководитель ставит себе в заслугу. В провалах он всегда обвиняет компетентных работников. Попробуйте работать, когда вас постоянно обвиняют в некомпетентности. Если вы компетентны, но вас постоянно обвиняют в некомпетентности, то вы становитесь некомпетентным! 2. «Недоверчивый к другим и доверяющий себе». Не доверять компетентному работнику, значит, считать его не способным обеспечивать нужные результаты. В то же время излишняя самоуверенность руководителя приводит к худшим проявлениям волюнтаризма и самодурства, влечет за собой ошибки в деятельности организации. 3. «Создатель чехарды в компетентности» понимает разницу между высококвалифицированным, квалифицированным и малоквалифицированным трудом, но в повседневной суете срабатывает парадокс «понимающий без понимания». Квалифицированным специалистам зачастую даются поручения «побегушечного характера» (иными словами, «микроскопом забивают гвозди»). В то же время перед малоквалифицированными работниками порой ставятся задачи, которые под силу только высококвалифицированным специалистам. Неадекватная оценка компетентности персонала приводит к ее снижению в целом. 4. «Оттиратель или оттеснитель от выполнения должностных задач и функций» по своей природе склонен подменять работников. Эта склонность сформировала микросреду, в которой работники не выполняют своих задач и функций, а занимаются сопутствующими, второстепенными делами. Компетентные работники оттеснены от своих должностных обязанностей, их потенциал используется далеко не в полную силу. 5. «Паук-интриган». Что необходимо для того, чтобы отвлечь компетентного работника от выполнения своих должностных дел? Если иметь в виду социально-психологические средства, то его нужно вовлечь в межличностные интриги или в паутину наговоров, доносов, подсиживаний, зависти, сплетен. Такой руководитель славится своим мастерством создавать «систему отношений», в которой доминируют не интересы дела, а интересы интриг. Особенность этих отношений состоит в том, что интриги и сплетни начинают преследовать компетентного работника всюду – на работе, дома, на отдыхе, вытесняя его деловой стиль и должностное предназначение. — 200 —
|