Почему не работают команды?

Иногда граница между командной и общественной работой довольно размыта. Обычно в таком случае все участники команды испытывают раздражение. Пример конфликта между командной и общественной работой — когда участник А выполняет задачу, а в это время в соседнем кабинете участники В, С и D увлеченно болтают на какие-то посторонние темы. Участник А занят командной работой, а В, С и. D — общественной.

Этот конфликт, конфликт между работой и игрой, характерен только для человека. Играть — естественно и нормально, но игра очень быстро станет разрушительной, если вытеснит работу и превратится для кого-то из членов команды в основную цель. Очень скоро А начнет возмущаться беззаботностью остальных и их нежеланием вносить свою лепту в общее дело.

В свою очередь В, С и D будут искрение возмущены и разгневаны. Разве можно сомневаться, что их социальное поведение и есть тот незаменимый клей, который объединяет команду? Кстати: если этим клеем намазаны не все участники, он не так уж незаменим.

Исследование, проведенное несколько лет назад, показало, что общественная работа занимает как минимум четверть обычного рабочего дня. Исследователи предположили, что перерывы в умственной деятельности необходимы нам для того, чтобы не сойти с ума (они снижают уровень стресса). Проблемы начинаются тогда, когда одни участники команды занимаются командной работой, а другие в это время просто хорошо проводят время.

Для успеха команды одинаково важны и командная, и общественная работа, но очень нужно, чтобы команда действовала синхронно.

Плюс к тому у разных участников команды потребность в общественной работе может быть выражена в разной степени. Кажется, некоторым перерывы не нужны вовсе, а другие вообще не могут работать, если у них нет возможности посплетничать.

Если слишком много работы и слишком мало игры, вам станет скучно. А если слишком много игры и слишком мало работы, вы станете безработным.

Часть вторая

Где возникают проблемы

глава 5

Неадекватные цели, туманные задачи

В трех последних главах мы говорили о том, что обоснованные командные цели должны идти рука об руку с личными целями участников команды. Эта глава — о тех командных целях, которые нельзя назвать обоснованными.

Часто ли вы слышали, как коллега говорил: «Босс ставит перед нами совершенно нереальные цели»?

На самом деле это одно из трех заблуждений вашего коллеги.

1. Он не верит в результат. Босс прославился своим пятилетним планом. Но на самом деле на этот план никто не обращает внимания — вот уже пять лет.
2. Он не верит в то, что цель достижима. Может быть, босс снова высасывает цели из пальца и берет цифры с потолка. А еще хуже — может быть, он прочел статью о «стретч-методах», и у него родилась блестящая идея ради каких-то целей «растянуть» вас.
3. Он не может понять, какой результат на самом деле нужен боссу. Если причины существования команды неизвестны, ее ждет провал. Цель выражена туманно, путано и противоречиво — в долларах, в цифрах устраненных дефектов, в проценте доли рынка, в количестве новых клиентов. Как можно одновременно сосредоточиться на четырех точках?

Если ваша команда не знает, куда идет или какой результат хочет получить, вам остается одно — всем вместе пасть па колени и молить о просветлении.