|
Пример такой цели — цель компании Motorola добиться отсутствия ошибок в Six Sigma* (чтобы на миллион изделий было не больше двух-трех дефектов качества). Трудно, но, как доказала Motorola, в некоторых областях вполне возможно, даже без особого кровопролития. Однако попадаются умники, которые думают не о том, достижима какая-то цель или нет, а о том, как она «растягивает» команду. Им представляется, что «стретч-метод» — это нечто вроде пятикратного повышения производительности труда. Они спокойно и безболезненно озвучивают эту цель на встрече команды. И в следующем году участникам команды становится по-настоящему невыносимо... Один наш знакомый менеджер из Миннесоты как-то пошутил о своих методах мотивирования людей: «Я гоню их вверх по лестнице, а потом выбиваю лестницу у них из-под ног». Славный парень. Ларри Боссиди из компании Allied Signal придумал знаменитую метафору «горящей платформы». Если люди не знают, что возник кризис (например, что загорелась нефтяная платформа, на которой они находятся), вы не заставите их совершить сложное действие (прыгнуть за борт и поплыть к берегу). Эта метафора прекрасно объясняет, что такое мотивация. Но некоторые менеджеры слишком усердствуют и сами поджигают платформы, чтобы заставить людей прыгать за борт. Любая организация стремится выжить в течение как можно более длительного времени. Но искусственно создавать кратковременный кризис, который ради долговременной цели уничтожает команду, — не совсем хорошо. * Six Sigma — это методология, которая использует статистическую информацию и анализ для измерения и повышения операционной производительности компании через определение и выявление «дефектов» в процессах производства или предоставлении услуг. Часто под Six Sigma понимают просто меру качества, применяемую для уменьшения количества дефектов в процессе производства или доставки продуктов и услуг. — Прим. пер. Дорога в никуда Если команда хочет работать в атмосфере доверия и сильного лидерства, ей нужно ясно определить свои цели, а затем связать их воедино. Это не пожелание, а необходимость. Как бы там ни было, если вы не знаете, куда отправляетесь, то именно в никуда и придете. Конечно, все дороги разные. Когда перед командой поставлены конкретные задачи, можно считать, ей очень повезло — она действует в спокойной обстановке. Ведь лучше с комфортом ехать по широкому шоссе, чем с трудом продираться через джунгли. Но часто задачи, стоящие перед командами, ведут их через настоящие джунгли: создать нечто из ничего; создать нечто из чего-то (а это бывает намного труднее); навести мосты между разными идеями, культурами, продуктами, командами; убрать беспорядок, который устроила предыдущая команда. — 28 —
|