|
Проблемы начались еще на стадии постановки цели. Увлеченные технологическими возможностями, которые перед ними открывались, за проблему взялись семь команд независимо друг от друга, каждая со своего конца. Руководство поддержало идею, потому что решило, что это нечто вроде модели изолированных исследовательских отделов, которая с большим успехом действует на многих предприятиях. Каждой команде было дано задание обобщить лучшие идеи участников и через два месяца представить их на общей встрече. Все это напоминало телевизионное шоу, участники которого должны найти и собрать определенные предметы за ограниченное время. Чем ближе был день этой встречи, тем явственнее в воздухе витало возбуждение. Наконец долгожданный день настал. Зал вибрировал — все замерли в предвкушении триумфа инженерной мысли. Каждая группа вовремя подготовила отчет о своей работе. Поднялся представитель первой команды. Он стал с гордостью описывать новаторское решение своей команды — как будут открываться клапаны, расположенные у пусковой установки. Послышался шум недовольства. Наконец один человек встал и крикнул выступающему: «Ты, идиот, если ты это сделаешь, твои клапаны закроют нам обзор, и мы не увидим цели». К нему присоединился член другой команды: «Наша электронная система управления для этого не предназначена». И так далее и тому подобное. И с этого места встреча покатилась под откос. Взаимные обвинения, упреки, оскорбления, «дуэли на шпагах», назначенные на рассвете где-то у дальних болот. Из-за несогласованности целей были потрачены впустую месяцы, ушедшие на разработку продукта, и миллионы долларов. Чтобы уважаемые члены команд перестали злиться и тыкать друг в друга пальцами, потребовалось еще два месяца. Отсутствие интеграции целей привело... к дезинтеграции проекта. Садизм с помощью целей Еще одна опасность, от которой мы хотим вас предостеречь, — это садизм с помощью целей. Команде можно давать более или менее сложные испытания. С одной стороны, можно сделать ее жизнь совершенно беззаботной и безоблачной – чистить ребятам апельсин, пудрить им попки и т. д. Но слишком баловать команду вредно — команды преуспевают, когда испытывают определенный уровень тревожности и давления. Однако другая крайность — пинками заставлять их работать — может быть по-настоящему ужасна. Нам приходилось встречать менеджеров и лидеров команд, которые испытывали просто патологическое желание мучить свою команду. Возьмем, к примеру, выражение «цель за пределами возможностей» (stretch goal). Это совершенно нормальная честолюбивая Цель, помогающая повышать производительность организации. — 27 —
|