Если Вы руководитель

Установление благоприятных отношений с подчинен­ными помогает руководителю реализовывать и другое условие поддержания эффективной обратной связи, а именно подбирать конкретные способы ее применения. Считается (см.: Киллен, 1981), что наиболее подходящи­ми для них являются личная беседа (напомню, что на ее разновидности — «беседе руководителя и подчиненного о результатах» я подробно останавливался в 2.2) и общее собрание персонала. Причем в разговоре с людьми руко­водителю рекомендуется не ограничиваться дежурным вопросом: «Вы меня поняли?» На него, как правило, от­вечают утвердительно, даже если это не соответствует истине.

Людям часто кажется, что отрицательный ответ мо­жет характеризовать их в глазах руководителя далеко не лучшим образом подумает еще, что подчиненный туго соображает или недостаточно компетентен. Поэтому це­лесообразнее задать исполнителям дополнительные вопросы по существу дела или попросить их рассказать, как ими понята соответствующая информация. И вот здесь-то как раз и важен характер отношений, установившихся между руководителем и подчиненным. Теплота отношений, доверие к руководителю способны снять подчиненного естественное в таких случаях чувство настороженности, тревоги, побудить его к более открыто­му и правдивому разговору о текущих производственных проблемах.

Итак, мы рассмотрели ряд важных причин плохих соммуникаций. Читателю, если он включен в практиче­ский менеджмент, вероятно, есть на что обратить внимание. Но я хотел бы дополнить только что сказанное еще небольшой порцией полезной, на мой взгляд, ин­формации, касающейся своеобразия процессов общения в эффективно функционирующих организациях или, в герминах известных их исследователей Т. Питерса и Р. Уотермена, «образцовых компаниях». Несомненно, она имеет самое непосредственное отношение к вопросу о коммуникации.

Я начну с характеристики «образцовых компаний», данной им упомянутыми авторами. «Образцовые компа­нии,— пишут они,— представляют собой обширные се­ти неформальных открытых информационных каналов. Стереотипы поведения и интенсивность общения способствуют тому, чтобы нужные люди регулярно вступали в контакты друг с другом, и хаотическо-анархические свойства системы держатся под контролем просто благо­даря регулярности контактов и их существу (например, коллега общается с коллегой в искусственно созданной конкурентной ситуации)» (Питерс, Уотермен, 1986. С. 163)1.

1 Справедливости ради замечу, что в более поздней своей работе Т. Пи­терс (Peters, 1988) отказался от термина «образцовая компания». Продолжая изучение большого бизнеса, он пришел к выводу, что в действительности та­ких компаний не существует, поскольку ни одна из них не застрахована oт неудач, переживая череду взлетов и падений.