Если Вы руководитель

Следует сказать, что в неполноте сообщаемой инфор­мации чаще всего повинен отправитель. Иногда он опу­скает часть фактического материала, поскольку считает его достаточно известным участникам коммуникативно­го процесса, иногда делает пропуски по недосмотру, но бывает (тактика поведения иных руководителей), что прибегает к придерживанию части информации умыш­ленно, в манипулятивных целях.

В-пятых, плохая структура сообщений. Речь идет о не­обходимости определенным образом организовывать сооб­щение (устное и письменное), обращая внимание на подбор слов, структурирование текста, достоверность и конк­ретность информации, особенности ее получателя. Замечу, что некоторые из этих вопросов рассматриваются в гл. 4.

В-шестых, слабая память. Несовершенство нашей памяти ведет к значительному снижению эффекта внутриорганизационных коммуникаций. Исследования пока­зывают (см.: Кунц, 0'Доннел, 19816), что на предприяти­ях рядовые работники сохраняют в памяти всего лишь 50% переданной им информации, а руководители — 60%. Необходимость повторения сообщений, таким об­разом, совершенно очевидна. Кроме того, при получении важной информации не стоит полагаться исключительно на собственную память, информация может быть зане­сена в блокнот или введена в память компьютера.

В-седьмых, отсутствие обратной связи. Фактор об­ратной связи, ввиду особой его значимости как для обес­печения бесперебойности коммуникативных потоков, так и для эффективности управленческого процесса в це­лом, требует, конечно, отдельного о себе разговора.

Дело в том, что, не имея достаточной информации о происходящем в организации (или более локальном под­разделении), о действиях, отдельных ее членов, руководи­тель вряд ли окажется в состоянии успешно решать сто­ящие перед ним задачи. Но такая информация стекается к руководителю разными путями, в частности, и от ис­полнителей. Последние сообщают ему о том, как выпол­няются те или иные задания, о возникающих трудностях в работе, о необходимости помощи и т. п. В свою очередь руководитель вносит коррективы в ход текущей работы, оценивает действия исполнителей, использует сообразно сделанной оценке те или иные стимулы и т. д. Все это и составляет проявление обратной связи1.

1 Разумеется, обратная связь осуществляется не только по вертикали, как «сказано выше, но и по горизонтали — между занимающими примерно рав­ные организационные «этажи» работниками.

Впрочем, я обратился к наиболее поверхностным, так сказать, «дежурным» примерам. Но, как справедливо подчеркивает К. Киллен, обратная связь способна прини­мать разные формы. «Она может носить форму не толь­ко слова, но и улыбки, пожатия руки, смущенного взгля­да, хорошего обеда для мужа, наказания сына отцом или результата контрольной работы в классе» (Киллен, 1981. С. 75). Отсюда понятно, сколь разнообразны могут быть проявления обратной связи в организационных систе­мах.