Если Вы руководитель

Итак, вряд ли кто рискнет оспаривать важность той роли, которую играют коммуникации в управленческом процессе. Но, как мы уже видели, информационные потери в вертикальных потоках весьма велики, а пример Л. Якокки довольно убедительно свидетельствует к тому же и о возможности серьезных горизонтальных наруше­ний. Что же мешает нормальному информационному обмену, иными словами, в чем причины плохих комму­никаций?

По мнению специалистов (см.: Киллен, 1981; Кунц, 0'Доннел, 1981; Свенцицкий, 1986), их несколько. Во-первых, недостаточное понимание руководителями важности коммуникаций. Это касается прежде всего представителей высшего управленческого звена, нередко считающих излишним информировать персонал органи­зации (включая, кстати сказать, управляющих нижнего и среднего уровня) о положении дел в ней. Впрочем, встречается немало и менее рангированных руководите­лей, полагающих, что главное для подчиненных — бес­прекословно выполнять порученное им задание и не терять время на излишние вопросы. Интересно, что, если руководители, по данным исследований (см.: Киллен, 1981), ранжируя 10 важнейших моральных факторов успешной работы, относят осведомленность о состоянии дел в организации на последнее место, подчиненные приписывают этому фактору второй-гретий по значимости ранг.

Во-вторых, неблагоприятный психологический кли­мат в коллективе. Неприязненные, недоброжелатель­ные отношения между работниками часто приводят к излишней подозрительности, неверному восприятию ин­формации, а порой умышленному ее искажению.

В-гретьих, личностные моменты. Имеются ввиду не­которые личностные особенности работников, негативно отражающиеся на информационном обмене. Например, предвзятость в отношении к мнениям окружающих (в том числе подчиненных) может привести к недоразуме­ниям в восприятии и оценке поступающей информации: она будет интерпретироваться неадекватно ее истинно­му значению.

Другой пример влияния личностного момента — все­возможные стереотипы (т. е. упрощенные представления о чем-либо), сидящие в нашем сознании и нередко чрезмерно искажающие наши оценки событий и людей. Психологами выявлен целый ряд интересных феноменов стереотипизации в межличностном познании, отдельные из которых описываются в гл. 4.

Помешать продуктивному коммуникативному обме­ну способно и отсутствие у работника интереса к сооб­щаемой информации вследствие ее, скажем, монотонно­сти, тривиальности, однообразия и т. п.

В-четвертых, неполнота воспринимаемой информа­ции. На мой взгляд, это довольно существенная причина плохих коммуникаций. Именно в силу обрывочности поступающей к нам информации мы приходим порой к совершенно нелепым выводам, весьма своеобразно до­мысливая недостающие факты. Яркую иллюстрацию к этому дает К. Килен: «Предположим, Билл Берне, прохо­дя по коридору, услышал, как его начальник в разговоре по телефону с управляющей по кадрам сказал: «Вы пра­вы, Марта, все идет к тому, что с Бернсом нужно что-то предпринять». Билл разволновался и решил, что ему гро­зят неприятности. Он подумал даже, что его могут уво­лить. Однако в действительности управляющая по кад­рам сказала его начальнику: «Я проверила тарифные ставки вашего отделения, все правильно, за исключением Бернса. Его оплата ниже действующего тарифа для его квалификации». Она добавила: «Что-то нужно сделать, чтобы поднять его заработок». Начальник ответил: «Вы правы, Марта, все идет к тому, что с Бернсом нужно что-то предпринять» (1981. С. 79-80).