|
Доминирующее место занимал фактор М (ориентация на поддержку подчиненных). В него вошли 9 (обозначены звездочкой *) из 10 М-шкал! По-видимому, эти данные отражают специфику сегодняшнего российского менеджмента, в котором доминируют не результативные, целевые компоненты, а скорее деятельность ради интересов конкретной груцпы людей. С точки зрения теории и многочисленных данных, полученных Д. Мисуми, подобный М-менеджмент не может быть эффективным. Одним из методов оптимизации стиля управления на микроуровне, пожалуй, может служить и исследованный нами метод. Преодоление проблемных ситуаций Для ответа на вопрос о том, какая из базовых функций в работе менеджера — Р или М является важнейшей (ведущей) в преодо- 246 лении проблемноотей управленческой деятельности мы отобрали 8 самых успешных (по экспертным оценкам) рабочих групп и провели корреляционный анализ усредненных данных го каждому вспомогательному фактору (проблемности) деятельности и усредненных данных по двум базовым поведенческим категориям в деятельности руководителя — Performance) и M(aintenance). Таблица 4 Коэффициенты корреляции основных и вспомогательных факторов РМ-опросника М-фак
1.00 Корреляционный анализ продемонстрировал интересную закономерность: в современных условиях работы в банке руководитель, сталкиваясь с проблемными ситуациями, в подавляющем большинстве случаев опирается на М-фактор, т. е. проявляет ориентацию на поддержку подчиненных. Этот фактор имел значимую положительную корреляцию (р<.05) в 7 из 8 проблемных ситуаций. Р-фактор, т. е. лидерский стиль, ориентированный на достижение организационных целей путем давления и контроля практически не работал! Он имел высокие корреляции лишь в одной ситуации — при проведении совещаний. Любопытно отметить, что и сами факторы Р и М имели довольно низкую корреляцию друг с другом: г = 0,57 (р>.10). — 187 —
|