|
Протестанты и реформаторы . Деятельность множества тренинговых центров и групп в 60-е стало заметной частью движения за развитие человеческого потенциала в Европе и США, активизировавшегося в преддверии и во времена студенческих волнений. Количественные показатели роста выглядели весьма впечатляющими. В частности, доход Национальной лаборатории тренинга в Бетеле (NTL) за пять лет, с 1962 по 1968 г., увеличился в 5 раз, количество контрактов возросло в 9 раз, а рабочая сеть NTL удвоилась [Kleiner, 1996]. С 1965 г. лаборатория начинает издание второго (помимо уже издающегося совместно с Тавистокским институтом журнала «Human Relations») профессионального научного журнала – появляется «The Journal of Applied Behavioral Science». На уоркшоп 1966 г. выразило желание попасть 20 тыс. человек из сферы бизнеса. Амбиции руководства лабораторией растут, и в 1967 г. после многих лет, в течение которых лаборатория являлась составной частью Национальной ассоциации образования, NTL становится самостоятельным учреждением с перспективой трансформироваться в университет. Но, как это нередко случается, бурный рост обернулся внезапным обострением старых проблем и появлением новых. Два десятка лет безудержного процветания привели к тому, что флагман тренингового движения – Национальная тренинговая лаборатория превратилась в элитарную организацию, с кадровой политикой, носящей отчетливые признаки территориальной, расовой, половой и возрастной дискриминации. Штат сотрудников был разделен на три уровня с разными правами (члены товарищества, ассоциированные члены и аффилированные члены, в руководстве преобладали лица мужского пола, белой расы, в возрасте за 40). «Бесправные меньшинства», организовавшие к началу 70-х «Черную фракцию» и «Женскую фракцию», предъявили Совету директоров лаборатории ультиматум, требуя равноправия, того равноправия, ради которого в свое время проводился Коннектикутский уорк-шоп. И – что удивительно – их требования были не только услышаны, но и удовлетворены, хотя и не сразу. Вдобавок ко всему финансовое положение NTL, ранее казавшееся неколебимым, начало заметно ухудшаться. Проект преобразования лаборатории в университет оказался слишком затратным, а обслуживание взятых под этот проект кредитов создало серьезную нагрузку на финансы NTL. Ряд правительственных учреждений, принадлежащих военному ведомству, не продлил уже действующие контракты, а начиная с 1968 г. и бизнес-организации фактически прекращают заказывать групподинамические тренинги. К 1970 г. величина задолженности лаборатории финансовым учреждениям подобралась к отметке 150 тыс. долл., что в те времена было довольно-таки серьезными деньгами. Забрезжила угроза банкротства. И оно почти что осуществилось. Некоторые аналитики, в частности, А. Клейнер [Kleiner, 1996], связывают произошедшее с общим кризисным состоянием экономики в стране, что верно только отчасти. Многое было сделано не так и не то как раз руководством и персоналом лаборатории. В жертву сиюминутному успеху приносились высокие стандарты качества работы, заложенные основателями лаборатории. Исследовательская деятельность была отодвинута далеко на задний план, постоянное присутствие наблюдателя-аналитика на тренинговых сессиях начало казаться излишним, продолжительность самих сессий была сокращена на треть (трехнедельный тренинг был превращен в двухнедельный, что в 2 раза сократило продолжительность неоплачиваемых заказчиком перерывов – одно воскресенье вместо двух). Налицо были попытки повысить рентабельность за счет сокращения издержек, вместо того чтобы увеличить доходы путем создания новых видов образовательных услуг, расширяя и углубляя сравнительно узкую клиентскую базу. Не были предприняты достаточные усилия для создания работающих методик оценки эффективности тренинговых программ, что абсолютно недопустимо при работе с бизнес-организациями. Сапожник оказался без сапог . Организация, претендующая на то, чтобы консультировать правительственные и предпринимательские круги по вопросам эффективного управления ресурсами, сама оказывается в ситуации управленческого, кадрового и финансового кризиса. — 301 —
|