Кто сказал, что слоны не умеют танцевать?

В ходе исследований она обнаружила, что, несмотря на существующие проблемы, брэнд IBM в целом все еще был силен. Потребители считали, что, покупая продукцию IBM, они могут рассчитывать на качество. Как я и ожидал, наше основное преимущество заключалось в единой марке, а не в отдельных частях. Отсюда вытекало, что задача маркетинга – четко сформулировать, почему потребители хотят иметь дело с единой IBM.

Эбби знала, что должна положить конец диссонансу. Мы подходили к этому постепенно: вы можете навязать компании что угодно, но если люди не проникнутся вашей логикой, изменения не приживутся. На первой стадии руководители IBM лишились собственных рекламных бюджетов, собственных рекламных агентств и свободы заказывать рекламу в любое время. Бывало, что в течение одного месяца в крупных отраслевых журналах не было ни одного рекламного объявления IBM, а в следующем месяце их появлялось так много, словно мы спонсировали специальный выпуск. Это было особенно характерно для ноября и декабря, когда отделы маркетинга спешили потратить оставшиеся в их бюджетах деньги.

Задача Эбби заключалась в том, чтобы установить контроль над расходами и содержанием рекламных текстов. Я попросил ее представить план действий недавно сформированному Глобальному совету по управлению (WMC) в нашем конференц-центре в Палисэдз, штат Нью-Йорк. Это была непростая встреча, но Эбби поступила очень мудро. Когда тридцать пять членов WMC вошли в зал, они увидели массу разношерстной рекламы, упаковок и маркетинговых материалов всех наших агентств. Это был крах позиционирования торговой марки и самих товаров.

После выступления Эбби я задал один вопрос: «Кто-нибудь сомневается в том, что мы можем сделать лучше?»

Сомневающихся не нашлось.

Один голос, одно агентство

Эбби решила объединить все рекламные связи в одном агентстве – не только в США, но и по всему миру. Тогда это было крупнейшим рекламным объединением в истории. Сначала мало кто знал о ее плане (лишь несколько человек внутри IBM да генеральные директора рассматриваемых агентств). Не было формального пересмотра рекламной концепции, не было никаких креативных разработок, не было никаких докладов. Эбби сократила список до четырех агентств, лишь одно из которых работало тогда с IBM. В течение четырех недель она провела ряд двухдневных встреч в отелях (причем обе стороны представлялись вымышленными именами), чтобы оценить отношения, образ мыслей и то, как каждый подойдет к решению такой важной задачи.

Эбби и ее небольшая команда единодушно выбрали агентство Ogilvy & Matther, имевшее солидную международную сеть и опыт. Именно это и было нужно IBM, так как агентство должно было заниматься рекламой всех наших товаров и услуг, а также нашим имиджем по всему миру.