Кто сказал, что слоны не умеют танцевать?

Разрушение владений

Я объявил войну географическим владениям. Я решил, что мы построим организацию компании на принципе глобальных отраслевых команд. Впервые я увидел эффективность подобной структуры, когда был еще очень молодым консультантом в McKinsey. Мы провели оригинальное исследование тогдашней структуры Citibank. Результатом должно было стать превращение Citibank из региональной организации в глобальную, ориентированную на потребителей компанию. Это стало моделью для большинства финансовых образований в последующие десятилетия.

Я попросил Неда Лотенбаха, в то время главу всех неамериканских торговых отделений, построить с учетом этой модели компанию, ориентированную на потребителя. Процесс принятия компанией нового стиля работы был трудным и часто неприятным, но к середине 1995 г. мы были готовы воплотить его в жизнь. Мы разбили нашу клиентскую базу на двенадцать групп: в них вошли одиннадцать отраслей (такие, как банковское дело, правительства, страхование, дистрибуция и производство), а также малый и средний бизнес. Мы распределили всех клиентов по этим группам и заявили, что именно группы будут отныне отвечать за бюджеты и персонал. Реакция менеджеров региональных отделений была быстрой и предсказуемой: «Ничего не получится. Вы погубите компанию!»

Никогда не забуду одну ссору с главой влиятельного отделения по Европе, Среднему Востоку и Африке. Во время поездки в Европу я случайно узнал, что европейские сотрудники не получали моих электронных посланий, адресованных всей компании. После непродолжительного расследования мы выяснили, что глава европейского отделения перехватывал письма на почтовом сервере. Когда его спросили, почему он это делал, он ответил просто: «Эти письма не подходят для моих сотрудников. Их трудно перевести».

На следующий день я вызвал его в Армонк и объяснил ему, что у него нет сотрудников, что все сотрудники работают на IBM и с этого дня он никогда не будет мешать передаче сообщений, отправленных из моего офиса. Он изменился в лице, кивнул и с мрачным видом вышел из кабинета. Он так и не приспособился к новой глобальной организационной структуре и через несколько месяцев покинул компанию.

Хотя внедрение новой отраслевой структуры было завершено в середине 1995 г., она приживалась еще в течение трех лет. Главы региональных отделений цеплялись за старую систему, иногда в качестве протеста, но чаще всего по привычке.

Нам надо было провести серьезное перераспределение ресурсов, систем и процессов, чтобы новая структура заработала. Разработать организационный план было не так сложно, но воплощение его в жизнь потребовало три года тяжелой работы.