Кто сказал, что слоны не умеют танцевать?

Почему? Выясняется, что у обоих Уотсонов были твердые принципы относительно участия в капитале IBM. Том-старший никогда не держал более 5% акций компании, не принимал фондовые опционы сам и не позволял принимать их своим руководителям. Он предпочитал денежное вознаграждение и получал зарплату плюс процент от прибыли компании.

Уотсон-младший инициировал программу фондовых опционов в 1956 г., но она распространялась на очень ограниченное число руководителей. Если говорить о его собственных акциях, то в своей книге Father, Son and Co он отметил, что перестал принимать опционы в 1958 г. (он был генеральным директором до 1971 г.), полагая, что уже имевшиеся у него опционы, тогда стоившие 2 млн. долл., в будущем превратятся в десятки миллионов. Видимо, с его точки зрения, этого было достаточно.

Выясняется, что Том Уотсон-младший видел в фондовых опционах только средство поощрения руководителей, а не способ превращения их в акционеров компании. Вместе с тем в вышеупомянутой книге он сказал, что «корпорацией будущего должны в основном владеть люди, работающие на нее, а не банки и взаимные фонды или акционеры, которые унаследовали акции от своих родителей и ничего не сделали, чтобы их заработать».

Хотя я считаю, что у нас с Томом Уотсоном есть много общего (особенно наша страсть к победе), здесь мы с ним расходимся.

Я хотел, чтобы сотрудники IBM думали и действовали как долгосрочные акционеры, чтобы они чувствовали давление рынка, использовали активы и разрабатывали стратегии, которые создадут конкурентное преимущество. Рынок очень жестко оценивает относительные результаты работы, а мне был нужен мощный стимул, заставляющий служащих IBM смотреть на свою компанию со стороны. В прошлом IBM была и работодателем, и судьей в игре. Я хотел, чтобы мои новые коллеги в своих действиях руководствовались внешними факторами (фондовый рынок, конкуренция, изменяющиеся потребности клиентов), а не желаниями и прихотями нашей команды.

Однако в первые дни моей работы в IBM фондовые опционы, помимо связи с внешним миром, играли еще более важную роль. Я принял решение сохранить IBM единой. Теперь нужно было это решение реализовать. Выше я показал, какое значение для стратегии интеграции имели решения, касающиеся организационной структуры и брэнда. Не было, однако, ничего важнее для формирования атмосферы единства, чем охватывающая значительную часть сотрудников IBM единая система поощрительных выплат, которые зависят от результатов работы всей корпорации. Я постоянно твердил, что нет такого показателя, как прибыль от продаж программного обеспечения на акцию или прибыль от продаж ПК на акцию, существует только консолидированная прибыль IBM на акцию. Есть единственный финансовый индикатор – курс акций, объявляемый ежедневно в СМИ. Люди должны понимать, что все мы выигрываем, когда IBM хорошо работает как целое, и, что случается чаще, проигрываем, когда действуем порознь.