Впервые я столкнулся с этим еще в American Express и теперь твердо решил изменить ситуацию. Когда я пришел на работу, карточки American Express выпускались в одиннадцати разных валютах; когда я уходил, их было более двадцати девяти. Распространение карточек в мире требовало совместимых систем IBM, нашего основного поставщика информационных технологий. Кроме того, мы нуждались в поддержке во всех крупных странах мира. Я всегда удивлялся тому, что, когда мы появлялись в новой стране (Малайзии, Сингапуре или Испании), нам приходилось заново устанавливать отношения с местными руководителями IBM. Тот факт, что American Express была крупнейшим клиентом IBM в США, не имел никакого значения для руководителей IBM в других странах. Нам приходилось каждый раз все начинать с нуля, и их внимание было сосредоточено на прибылях и издержках в их собственной стране, а не на создании глобальных отношений с American Express. То же касалось и продукции. Продукция, используемая в США, не всегда была доступна в других частях света. Это совершенно обескураживало, но IBM, казалось, не была способна принять точку зрения глобального покупателя или воспринимать технологии, управляемые потребностями клиентов. Одной из моих первых задач было перераспределение основных сил внутри IBM. В одних США существовали национальная штаб-квартира, восемь региональных штаб-квартир, множество локальных штаб-квартир и, наконец, местные подразделения, называемые «торговыми зонами». Каждой управлял начальник, который активно добивался увеличения собственных ресурсов и прибылей. Допустим, клиент-банкир в Атланте хотел купить решение для оказания розничных банковских услуг. Несмотря на то, что лучшие эксперты по банковской сфере находились в Нью-Йорке или Чикаго, местный шеф зачастую игнорировал их и полагался на собственный персонал. (Как-то раз, когда я читал финансовые новости, меня поразило то, что торговая зона в Алабаме и Миссисипи публикует собственные пресс-релизы об уровне прибыли.) Переизбыток персонала наблюдался на каждом уровне. За пределами США структура была еще более перегруженной: например, в Европе численность вспомогательного персонала составляла 23 тысячи человек. Сотрудникам IBM буквально приходилось запрашивать «въездные визы», чтобы появиться во владениях какого-нибудь территориального менеджера. В каждой стране была своя независимая система. Только в Европе имелись 142 различные финансовые системы. Данные о клиентах не пересекали границ страны. Сотрудники работали в первую очередь на свое региональное отделение, и только во вторую очередь – на IBM. — 55 —
|