Кто сказал, что слоны не умеют танцевать?

Изменение организационной структуры

IBM – без сомнения, самая сложная организация в мире, не считая правительств. И дело не только в ее размерах (объем продаж в 2001 г. составил 86 млрд. долл.) и широте охвата (работа более чем в 160 странах). Уникальная сложность IBM обусловлена двумя факторами. Во-первых, каждая организация и почти каждый индивидуум являются действующим или потенциальным клиентом IBM. Раньше я работал в компаниях, где мы всегда могли определить десяток основных клиентов в одной или двух отраслях, которые формировали рынок. В IBM все было не так. Мы должны были уметь работать с любой организацией, любой отраслью, любым правительством по всему миру.

Вторая сложность состояла в быстроте изменения технологий, лежавших в основе всего. И, опять же, раньше я и моя команда менеджеров могли назвать четыре-пять компаний или организаций, которые были нашими конкурентами в последние двадцать лет и были способны составить нам конкуренцию в последующие двадцать лет. В индустрии информационных технологий тысячи новых конкурентов возникали каждый год – в гаражах, университетах, в сердцах и умах талантливых предпринимателей. Жизненный цикл продукта, который, бывало, растягивался на десяток лет, сократился до девяти-десяти месяцев. Результаты новых научных открытий с завидной регулярностью заставляли корректировать планы и экономические прогнозы.

Поэтому не удивительно, что в условиях такого глобального размаха, чрезвычайного разнообразия клиентов и беспрестанно меняющейся технологической базы организационная структура IBM вызывала постоянную головную боль.

Выл еще один интересный фактор – характер рабочей силы IBM. Мы не являемся компанией управляющих и служащих. Мы – компания профессионалов (которых у нас 300 тыс. с хвостиком), талантливых, пытливых и, к сожалению, самоуверенных. У каждого есть представления о том, каковы наши приоритеты и как их следует добиваться.

В результате этой какофонии компания годами развивалась в двух направлениях: влиятельные территориальные подразделения, которые обеспечивали глобальное присутствие IBM, и влиятельные производственные подразделения, которые занимались технологиями. Из этой структуры выпадал такой элемент, как мнение потребителя. Территориальные подразделения по большей части отстаивали свои регионы и пытались завладеть всем, что к ним попадало. Технологические подразделения работали над тем, что, по их мнению, можно было создать или что они хотели создать, не заботясь о потребностях и задачах потребителей.